跪求《某大型房产公司集团招投标管理办法》！！

【专家解说】：http://wenku.baidu.com/view/8db643d86f1aff00bed51ea2.html 这个是某公司招投标管理办法 第一章 总 则 第一条 为进一步规范招投标的管理工作，加强对招投标行为的监督，保护公司利益，并有效利用市场竞争机制降低成本，保证项目质量，明确各部门职责，特制定本制度。 第二条 招投标活动应遵循公平、公正、公正和诚实信用的原则。 第三条　任何部门和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。 第四条　招标活动及其当事人应当接受依本管理办法的监督。 第二章 适用范围 第五条　某某集团范围内所有工程经济活动，包括建安工程、材料采购、样板间装修工程及相关的各类勘察、设计、监理、咨询等活动，总标的额在50万元以上的项目，原则上均应按本制度进行招标。 第六条 标的额在50万元以下的项目，采用议标形式确定合作单位，议标项目的合格投标单位数量不得少于三家，主办部门必须填写《议标项目审批表》，并将详细资料报成本管理部备案，其最终审批权为城市公司总经理。 第七条 特殊工程项目如核实确实不具备招标条件的，应按如下规定执行：主办部门提出书面申请，填报《直接确定合作单位审批表》，将相关文件及不招标缘由等事项进行书面说明，报城市公司总经理审批，其中标的额超过50万元以上的项目需报送集团项目管理中心合约管理部审批。 第八条 集团集中采购项目的招投标工作，其具体操作流程和相关规定按《某某集团集中采购管理制度》执行。 第三章 机构设置与工作职责 第九条 集团副总裁、集团项目管理中心全面领导招标工作，审批本集团招标范围内的招标结果，裁定招标过程中出现的重大争议。 第十条 集团总部项目管理中心 10.1 项目管理中心是全集团招投标工作的管理部门，对全集团所有招标活动的招标结果进行审批，其审批权限为： （一）标的额200万元以下，最终审批权为项目管理中心集团合约管理部； （二）标的额200万元以上且500万元以下，最终审批权为集团项目管理中心总经理； （三）标的额500万元以上，最终审批权为集团副总裁。 10.2 对城市公司所有招标活动的报批工作具体要求如下： （一）城市公司成本管理部负责招标资料的报送工作； （二）对于标的额500万以下项目，城市公司完成全部招标活动后，将所有招标资料及《中标单位审批表》上报集团项目管理中心审批； （三）对于标的额超过500万的项目，城市公司分阶段报批招投标相关资料，主要分三个阶段分别报批： Ⅰ、投标入围单位确定后，报送资格预审相关资料； Ⅱ、报送招标文件； Ⅲ、报送发标至评标完成的所有资料及中标单位审批表。 对于Ⅰ、Ⅱ阶段资料报批采用《招投标报送文件审批表》，以书面形式进行签批流转。 （四）城市公司所有年（月）度招标计划外项目报集团项目管理中心审批。 10.3 集团项目管理中心有权根据各城市公司上报的年（月）度招标计划指定参与部分项目的招标工作。 10.4 集团项目管理中心负责组织集团采购项目的招投标工作。 第十一条 城市公司招标申请部门为招投标活动的主办部门，其主要职责： 11.1 负责向成本管理部提交年（月）度招标计划； 11.2 负责组织本公司招标工作的整个过程，具体包括；编写、汇总招标文件及评标办法、组织投标单位的资格预审，组织实地考察、发标、答疑、回标、开标、评标，对招标过程中的技术标审定负责。 第十二条 城市公司成本管理部为招投标活动的协办和监管部门，其主要职责： 12.1 负责收集、整理各部门年（月）度招标计划，并汇总形成城市公司总体招标计划，按时上报集团项目管理中心合约管理部； 12.2 参与招标活动的全过程，具体工作内容包括：负责招标文件中的商务标的编写、参与投标单位的资格预审，实地考察、发标、答疑、回标、开标、评标等各环节，对招标过程中的商务标审定负责； 12.3 发中标通知书； 12.4 招标资料的整理和存档； 第十三条 财务部负责相关费用的收取和退还工作。 第四章 招标工作程序及要求 第十四条 招标项目按规模划分为集团集中招标项目和城市公司招标项目，凡列入集团集中招标的项目，城市公司不得再单独招标。若因项目急需或有其他特殊原因的，须经集团项目管理中心审批后方可执行。 第十五条 目前某某（中国）集团许可的分包范围： （一）基础工程：地基处理与基础施工、检测工程。 （二）设备安装工程：电梯采购及安装工程、空调采购及安装工程、消防工程、弱电工程、空调系统采购及安装、给排水系统采购及安装、发电机组、泳池设备、大型燃气/燃油设备。 （三）精装修工程：家用电器、成品家具、洁具、橱柜、装饰灯具。 （四）环境工程：绿化、大型景观建筑/雕塑、水处理设备、康体设备。 上述分包范围必须在总承包单位招标前确认以合同的形式约定责任分工，避免额外成本增加和职责不清。 第十六条 议标项目的合格投标单位数量不得少于三家，招标项目的不得少于五家。 第十七条 材料类招标完成时间不少于21个工作日，一般工程、大型设备招标完成时间不少于28—35个工作日，重大或集中项目的招标完成时间视实际情况适当延长；特急项目招标完成时间不少于14个个工作日。 第十八条 预算造价不超过50万元的包工包料项目，由城市公司工程部根据实际情况划分技术含量。技术含量低的，无须评技术标，直接以商务标报价为确定中标单位的依据；技术含量高的，须评技术标，作为定标依据之一。 第十九条 招标计划 19.1 招标工作应配合公司生产发展有计划有组织地进行。 19.2 各城市公司相关部门应在每年（月）末根据下一年（月）度生产计划编制年（月）度招标计划报成本管理部，集团总部相关职能部门直接报集团合约管理部，集团合约管理部根据成本管理部及集团相关职能部门报送的年（月）度计划编制全集团年（月）度招标计划，具体要求如下： （一）新开项目：项目开工前2个月内成本管理部牵头编制《项目总体招标计划表》，报送集团项目管理中心审批。 （二）结转项目：成本管理部牵头编制完成下一年的《项目年度招标计划表》，并于当年12月25日前报送集团项目管理中心审批。 （三）成本管理部应于每月25日按项目实际情况及项目整体招标计划填写下个月的《月度招标计划表》，报送集团项目管理中心审批，项目管理中心于3个工作日内完成审批。 19.3 计划外项目必须经集团项目管理中心批准，其中计划外特急项目立项时要求的完成时间不得少于14天。 19.4 技术方案不完善、资料不齐全或预留招标时间明显不足的项目，集团合约管理部（城市公司成本管理部）有权拒收或顺延招标完成时间。 第二十条 投标单位的确定 20.1 主办部门通过公司投标资源数据库、集团合作伙伴名录、电信黄页、网络、政府机构、集团公司推荐、合作单位推荐等途径收集投标单位资源，填写《推荐投标单位汇总表》。 20.2 集团内所有部门均有权利推荐合格投标单位； 20.3 主办部门组织对投标单位进行资格预审，填写《投标资质预审表》，预审合格的投标单位，方可参加投标，资格预审必须公正、公平，不得对任何投标单位实行歧视性待遇。 20.4 以下单位不得参与投标： （一）凡有偷工减料、以次充好或恶意欺诈等不良纪录的单位不得参与投标； （二）在与我公司合作历史上有不良纪录的单位，2年内不得参与投标； （三）新合作单位在其第一项重大工程项目未经验收合格以前，不宜参加同类工程的投标。 （四）任何挂靠他人企业的个人或单位不得参与投标。 20.5 对投标单位的实地考察原则上应在技术标开标前组织完成,对符合以下条件的投标单位可免于考察： （一）以往中标单位（中标内容与本次招标内容相似）合作良好，经营资格满足本次招标条件，且查验以往考察报告内容无误的。 （二）本年内参加过同类项目投标，且已考察合格的。 20.6 除可免于考察的单位外，所有参与投标的单位均应经过考察，考察不合格单位的技术标书不予评审。 20.7 对于招标标的额在500万元以下的项目，当投标单位距招标部门所在地及集团属下分公司均较远时（600km以上），可先进行投标，如拟中标，再进行考察；对于特急项目，在技术标前来不及安排考察的，经项目管理中心总经理批准，可以安排标后考察。 20.8 考察由主办部门组织，提前以书面通知相关部门考察人员；考察人数原则上不少于三人；考察时不得接受被考察单位的宴请，不得索取、收受钱财、礼物，不得擅自向被考察单位透露考察结论。 20.9 考察一般包括察看、核实投标单位的工商营业执照、经营资质证书、检测报告、合作合同原件、生产规模、设备状况等，考察时发现资格审查资料弄虚作假的，考察结果为不合格。 20.10 招标考察必须对所考察的单位应做出明确考察结论，考察不合格要详细说明原因，考察人员必须对考察记录内容的真实性和考察结论负责；由于考察人员工作偏差造成考察记录和考察结论不实的，由考察人员承担责任；如审批人认为考察记录内容不能支持考察结论，可以要求调整考察人员重新考察并作出结论。 20.11 考察费用由城市公司承担。 第二十一条 招标文件 21.1 招标文件（含评标办法）由主办部门负责编制、汇总（招标文件商务标部分由成本管理部负责编写）。 21.2 招标文件必须包括但不限于： 1、招标内容 2、招标范围 3、标段划分情况 4、项目简介 5、工期节点安排 6、质量要求 7、技术方案 8、对投标人资格审查的标准 9、投标报价清单 10、开标、评标程序及评标办法 11、拟签合同范本 12、投标文件格式 评标方法如不宜对外公开，至少应该在内部存档的招标文件中予以明示，所有招标小组人员应该在招标办法及评标办法上签字确认。 拟签订的合同范本必须采用集团标准范本。无标准范本的，根据《某某集团合同管理制度》要求执行。 21.3 招标文件编制完毕，必须办理招标文件流转审核，填写《招投标报送文件审批表》，由主办部门副总、成本总监通过并会签后方可发给投标单位；对于标的额在500万元以上的招标文件，以电子版上报集团项目管理中心，项目管理中心在3日内完成审批。主办部门必须将项目管理中心意见落实到招标文件中，同时将最终版本报集团备案。主办部门必须保证最终电子版本与下发文件的一致性，否则将追究主办部门经办人、部门经理及主管副总责任。 21.4 投标单位对拟签合同范本有异议的，主办部门根据有异议条款的分类情况，分别送相关部门复核。若我方同意异议条款，则对拟签合同范本进行修改；若我方不接受异议条款，则可取消其投标资格。 21.5 因招标文件或招标文件不完善造成招标操作时间不足，集团合约管理部（成本管理部）有权不予立项，或招标完成时间顺延。 21.6 编制招标技术方案的原则是科学合理、经济适用。招标方案不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，应以国家规范、标准或行业规范为准，当国家规范、标准与行业规范不一致时应以要求高者为准。 21.7 招标技术方案不得以投标单位中任何一家的设计图纸、生产（技术）标准作为方案中的技术标准，必须有此行业中5家以上大企业的技术标准能满足此方案。当国家、行业无规范、标准时，投标单位的生产标准只能作为参照技术要求。 第二十二条 发标 22.1 招标前期工作完成后，由主办部门向资格预审合格的投标单位发放招标文件。 22.2 所有项目应按规定向投标单位收取投标保证金及图纸资料费，因特殊情况不能收取投标保证金及图纸资料费的项目须经成本管理部批准。 22.3 投标保证金及图纸资料费由财务部收取。 22.4 发标后，如资格预审合格的投标单位实际参投数量不能满足制度要求，则应补充单位进行发标。对于补充的单位，可先行发放招标文件，但必须在技术标评标前完成资格审查。 22.5 如资质要求限制了投标单位实际参投数量不能满足制度要求时，成本管理部可提出合理调整资质要求的建议，经项目管理中心总经理审批后可补充单位进行发标。 第二十三条　标底确定 23.1 成本管理部根据招标计划及招标需要，在开标前完成标底编制。 23.2 编标人员不得以招标小组成员以外的身份参与评标事务。 23.3 标底应为合理市场低价。 23.4 编制标底的依据必须与招标文件统一。 23.5 开标之前，编标人员需严格保密标底。 第二十四条 招标答疑 24.1 原则上，所有招标项目均应召开招标答疑会。 24.2 投标人对招标文件及相关招标资料有任何疑问，均需通过书面或电子邮件等可视方式体现。 24.3 招标答疑会由主办部门向投标人进行技术标答疑，成本管理部参评人员进行商务标答疑；答疑前，有关部门先进行内部协商。 24.4 答疑会上投标单位的提问及答疑人员的答复应作答疑纪要。 24.5 投标单位在答疑时对技术方案的补充、优化情况，不作为技术标评定依据，但可作为经济技术指标综合评定的参考依据。 24.6 答疑纪要应在次日前由主办部门编制完毕，并及时发送给投标单位，作为招标文件的补充部分。 第二十五条　回标 25.1 收标书时，应由主办部门负责填写《回标记录表》。回标时，应检查回标文件的密封性、标注及份数的完整性和及时性。投标文件应有专人看管，直至开标。 25.2 投标截止后，若合格投标文件数量不能满足招标规定，主办部门应立即组织补充投标单位，并根据实际情况合理调整招标时间。 25.3 所有投标文件均应在投标截止日期前送达，在投标截止时间后送达的投标文件，招标人必须予以拒收。 第二十六条 开标、评标 26.1 开标由主办部门组织。 26.2 开标前，必须确认各投标单位投标标书的密封性、合法性，且各投标单位应对评标定标原则进行确认。 26.3 技术标开标时，评标人员应认真研读招标技术方案与评分表，掌握招标项目的技术要点，讨论确定统一评标标准。若招标项目有特殊性而需对标准评分表进行调整，须统一意见并签名确认。 26.4 技术标没有响应招标文件的，投标单位的商务标将不予评比。 26.5 商务标开标时当场公布投标报价，并可由投标人继续修订投标方案，若投标报价均高出标底价，须即刻与报价最低的三家单位进行议标，议标后确认的价格作为本次开标的最终报价。 26.6 若初定中标单位的投标报价低于标底价15%以上，在公开开标后，必须对该单位的技术条件和报价进行认真复核。若技术复核不合格或有确切证据证明其报价不合理——低于理论成本价或原材料（半成品）采购价的，成本管理部（集团合约管理部）有权取消最低报价单位的中标资格，以次低单位为初定中标单位。若技术复核合格，还要求中标单位提供履约保证金或银行保函（合同额的10%以上）。 26.7 评标人员应认真研读标书，对照招标要求和评分表，客观公正地对评分表中的每一个分项进行评分，根据评分的结果决定投标单位是否合格；评标人员各自评分的平均分为最终评分，偏离平均分超过15%的个人评分为无效评分；评标人应对各自的评分结果签名确认，若有不合格单位须说明不合格原因。 26.8　在评标过程中，如发现下列情况的，应否决投标人的投标文件： 26.8.1 投标人相互串通投标报价，排挤其他投标人的公平竞争，损害公司或者其他投标人的合法权益。 26.8.2 投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的。 　依本制度必须进行招标的项目的所有投标文件被否决的，招标小组应当依照本法重新招标。 第二十七条 综合评定 27.1对于特殊或重大项目（雕塑、绘画等特别注重艺术效果、技术水平、运行费用或有其他特殊技术要求的招标项目），经集团项目管理中心总经理审批后，可通过综合评定确定中标单位。 27.2 综合评定原则：由评定人员结合投标单位的评标报价与技术标评定情况，根据项目实际需要，选择技术最好或性价比最高的单位中标。 第二十八条 样板封存与设计选板 28.1凡在技术标评标中进行过样板评审的，均须进行样板封存，并出具样板清单作为合同附件。 28.2 封板数量为4套，不足部分根据封存的母板进行复制分发。 28.3 封板人员由该城市公司领导团队、设计、工程、销售、成本等部门人员组成。 28.4 设计选板：通用材料的设计选板，必须在中标产品清单内选用。如需在中标单位的中标产品清单外选用时，必须经城市公司总经理批准。 28.5 如因特殊情况，中标单位的产品不能满足原样板质量要求时，必须经原封板人员审查确定使用还是废除；若废除该中标单位则需重新立项招标。 28.6 设计选板应考虑建筑成本，不能超出设计限额。 第二十九条 招标结果审批 29.1 开标后，主办部门负责中标单位审批表的在本城市公司的流转签批工作，完成签批后，交由成本管理部将所有相关资料报集团项目管理中心审批，集团相关职能部门于5个工作日之内完成审批工作。 29.2 招标结果须经相关主管领导审批后方能发布。 29.3 审批权限及审批流程参见第十条。 29.4 凡对招标结果有争议的项目，由集团项目管理中心总经理和副总裁议定。 29.5 中标通知书发出后应于7个工作日内与中标人签订合同。 第三十条 招标文件的存档 与中标单位合同签订后3个工作日内，由成本管理部将招标文件、询标记录、中标通知书、合同等整理后完成统一存档。 第五章 奖惩规定 第三十一条 对员工如下行为进行物质奖励： 31.1 发现招标文件范本或已发标项目的招标文件存在漏洞，为避免公司重大经济损失作出贡献的。 31.2 针对招标活动中违反本办法的不正当行为，向城市公司领导或集团项目管理中心举报属实的。 第三十二条 对员工发生如下行为予以辞退： 32.1 凡招标工作人员违反规定，泄露应当保密的与招标投标活动有关的情况和资料，一经查证，予以辞退。为公司造成重大经济损失的，交由司法机构追究其刑事责任。 32.2 凡参与开标工作人员与他人串通，串标、围标，并收取他人财物，为他人谋取利益的，一经查证，予以辞退。为公司造成重大经济损失的，交由司法机构追究其刑事责任。 32.3 丢失招标文件或者投标文件，第一次予以警告，第二次辞退。 第六章 附则 第三十三条 本制度所称的“以上”包括本数；所称“招标部门”，是指集团合约管理部或城市(项目)公司成本管理部； 第三十四条 本制度由集团项目管理中心负责解释和修订，城市公司现行制度如有与本制度相抵触之处，依照本制度执行。 第三十五条 本制度自颁布之日起执行。