求一份关于上海汽车集团企业文化建设的调查报告

【专家解说】：一、自主品牌文化建设的背景 建设自主品牌是上汽集团提升自主创新能力、提高核心竞争力，加快实现做大做强做响目标的重要载体;整合自主品牌资源、加强体制建设，是上汽集团深入践行科学发展观的重大举措。集团在去年学习实践科学发展观活动中，对自主品牌业务进行了整合集成，实施了一体化管理，组成新乘用车公司，采取“模拟法人、实体运作”，并由上海汽车执行副总裁陈志鑫担任总经理，自2009年1月1日起正式运作。同时，成立捷能公司，专门推进世博新能源汽车项目。 公司目前拥有上海临港、江苏仪征、南京浦口和英国长桥4个制造基地，设计产能年产42万辆，同时拥有上海、南京和英国3个研发中心，现有荣威750、荣威550、MG7、MG TF、MG3等产品，共有员工6000余名，预计今年可实现产销8万余辆，目前正紧锣密鼓研发多个平台新产品，包括新能源汽车，今后几年将陆续面市。 二、自主品牌文化建设目标及挑战 1、文化建设的目标 自主品牌特色文化愿景秉承了上汽愿景“三为两力”，它作为一面旗帜，指引我们持续协调发展。使命为:“以高品质产品，满足用户需求;以国际化视野，集成优势资源;以创新型团队，打造领导品牌。”明确了实现愿景目标必须承担的责任与义务，为确立战略目标提供了依据。核心价值观为“品质至上、自主创新、开放兼容、诚信进取”。简而言之，我们文化建设的目标，其一是视质量为自主品牌生命，持续改善质量，打造令用户满意的优质产品;其二是视品牌为形象名片，持续提升品牌认知度，打造中国汽车领导品牌，并成功打入国际市场;其三是视人才为企业发展源泉，努力提升队伍能级，打造国际化经营团队，切实实现造车育人。 2、文化建设的挑战 自主品牌处于初创期，面临各种困难与挑战。其一，提及自主品牌，市场认为普遍存在“低质低价、技术落后”;提及上汽，业界认为就只能做合资品牌、洋品牌。在诸多非议前，在诸多知名品牌前，上汽自主品牌从中高端起步，打造中国汽车领导品牌，挑战是巨大的。其二，这个团队多文化特点鲜明:各路人员，有各自本身的深刻文化经历;各路人员，有各自本身业务链体系的习惯;各路人员，有各自本身习相近的同事、上下级。这支队伍对新生的自主品牌公司，对统一文化价值理念，带来了严峻挑战。其三，自主品牌责任重大，从小处讲，自主品牌建设关系到上汽的可持续发展;从大处讲，自主品牌建设更是关系到国家利益、民族兴衰!我们充分认识到自身肩负的重担，充分认识到攻坚自主品牌建设，确确实实是匹夫有责，不仅我们这一代人要有责任，还要把这个责任传给下一代人。 三、探索自主品牌文化建设的核心内容 1、做响品牌，树立中国汽车标杆 实行双品牌运作，辐射各类消费人群。我们的双品牌运作，是推出上海汽车为母品牌，探索一条创新的差异化营销道路，无先例可考。而且，目前我们两个品牌均处于弱势，网络营销能力脆弱(同时缺乏售后盈利支持)，我们通过联合，做强做大，最终达到提升品牌形象和销量的目的。 上南合作之初，随着名爵品牌纳入上海汽车自主品牌管理范畴，我们基于两大品牌的品牌特性，基于主流市场、个性化市场的规划，基于双品牌的分工与协同，完成了品牌间的差异化定位。我们将荣威品牌的核心价值定位为“贵雅亦激情”，其目标核心人群的情感诉求为品味、理性、进取，拥有“积极上进、有品味”的特征，这类人追求明智购物和高性价比;荣威品牌的目标是建设成为中国主流轿车品牌，覆盖主流人群。我们对MG品牌的定位为“高附加值的个性化运动型轿车”，核心目标人群界定为个性化强的感性人群，这类人的特点是感性、随心所欲、不受束缚，喜欢炫耀，追求新潮时尚，较少关心价格和成本。MG品牌的核心价值为“让心跳加速”，在今后的产品规划中，也将一直秉承动力强劲、性能优良、强调驾驶乐趣的品牌特点。 2、做精质量，永葆企业生命力 坚守生存根源，质量是自主品牌生命。公司董事长胡茂元指出:“在质量问题上，要始终牢记责任重于泰山”;公司总裁陈虹要求:“工程师要首先从提升现有产品质量做起”。这说明了集团领导对自主品牌提升产品质量的极端重视。质量工作作为2009年自主品牌所有工作的重中之重，从产品开发设计这个源头开始，在整个业务链上培养、强化质量意识，树立“质量是自主品牌生命”这样的基本理念。对于处于品牌建设初期的荣威、名爵品牌来说，产品质量是当前头等大事。我们所选择的自主品牌发展道路，走的是中高端路线，购买我们产品的消费者对产品质量有很高的期待。同时，对于没有基盘客户、从头开始建设的品牌，良好的用户口碑对于品牌形象的提升有着举足轻重的作用。品牌的奠基石就是质量!在自主品牌曲折的发展道路上，全体员工深深感受到了质量的重要，可以说，“质量是自主品牌生命”理念已经深入人心。 强化质保措施，为打造精品提供保障。一是统一质保业务管理模式。二是加强新项目质量策划。三是加强外购件质量控制。四是加强制造质量控制。 细抓各个环节，永恒追求精益求精。质量工作无小事、细节决定成败等理念深深烙印在员工工作行为上。在工厂，“300%检查”不是简单口号，而是体现在实际行动中，确保质量问题不外溢。 3、做优人才，打造国际化团队 推进五个统一，提升资源效能。上南合作后，结合南汽集团的具体经营模式和业务发展需求，我们立即启动了南汽的内部控制制度和流程建设，使南汽融入上汽管理模式;同时提出“百日整合”计划，明确上汽、南汽间的管理接口，确定了一体化的业务流程和推进“五个统一”的一体化管理措施。我们充分发挥资源优势，在临港、南京、仪征3个基地开展工作对标活动，相互学习、相互促进、相互提高。 结对攻坚AP11，提高协同能力。AP11项目，是“上南合作”后第一个真正意义上的全新战略车型，是检验“五个统一”成效的试金石，是向外界展示“上南合作”丰收硕果的最好平台，关系南京基地经济扭亏、打好翻身仗的重要保证。就AP11项目本身而言，“全新平台、全新车身、全新发动机、全新生产线、全新的团队”，项目的规划由上海团队完成，而实施则由南汽开展，这对两地的沟通、衔接提出了更高要求。在实施过程中，存在着“难度高、时间紧、任务重”的特点。党委紧抓项目中的工作难点，开展结对攻坚活动，针对项目中风险大的子项，结成10对对子，在5月份举行了庄重的签约仪式，迅速形成一支跨地域、跨部门的合作团队，把AP11项目的成功视作共同目标，做到“同一项目 同一团队”，携手共进。 准军事化管理，打造战斗力队伍。在临港基地，准军事化管理成为企业文化的有机组成部分。一是员工入司培训，军训就是重要一课。二是生产现场上，严格执行“5S”管理。三是凡参加集体活动，都按队列出席。四是对待工作任务，坚决服从执行，并且高效准时完成。准军事化管理培育了员工的良好习惯，也培育了一代新人，使员工成为一支严守纪律、具有很强执行力的团队。