中石油天然气管道工程项目管理模式研究

【摘要】：中石油天然气管道工程建设的发展至今已有三十余年的历史,获得了举世瞩目的成就,从建设初期的会战模式、再到后来平行发包模式、发展到今天的EPC总承包模式,工程项目管理模式产生了巨大的变化,也极大的提升项目管理水平,管道工程公司专业化程度不断提高,项目管理精英层出不穷,不过我国管道工程项目管理追赶世界先进水平的步伐仍不能停止,因为距离世界先进水平还有不小的差距,研究中石油天然气管道工程项目管理模式是一个非常具有理论与实践指导价值的课题,尤其在新形势下对管道承包商来说对建设项目组织与管理策略都有着不可估量的意义。本文从介绍工程项目管理演变历程入手;着重介绍了平行承发包模式、项目总承包模式、项目总承包管理模式、设计或施工总分包模式、EPC等模式的概念、类型、特点等基础知识;阐述管道工程项目发展的会战模式到EPC总承包模式的发展历程,经过论述,认为EPC模式是今后一段时期管道工程建设的最佳模式。文章通过分析中石油管道工程项目的现实情况,分别深入研究了平行发包模式、EPC总承包模式,找出国内EPC总承包模式的不足之处。并以南堡—宁河输气管道工程作为典型案例对中石油EPC管道工程项目组织和管理进行了分析,总结出了工程项目管理精髓。对进一步加强EPC项目管理,提出了建议。希望本文能够给中石油天然气管道工程项目管理者、建设者一点小小的启发。 【关键词】：项目管理模式 管道工程 EPC
【学位授予单位】：中国石油大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2011
【分类号】：F284
【目录】：

• 摘要4-5
• ABSTRACT5-10
• 第1章 前言10-13
• 1.1 课题研究背景和意义10-11
• 1.1.1 课题研究背景10-11
• 1.1.2 研究意义11
• 1.2 课题研究内容和拟解决的关键问题11-13
• 1.2.1 研究内容11-12
• 1.2.2 拟解决的关键问题12
• 1.2.3 研究方法和预期成果12-13
• 第2章 工程项目管理模式理论概述13-27
• 2.1 工程项目管理模式的演化历程13-15
• 2.2 国内通行的项目管理模式15-21
• 2.2.1 平行承发包项目管理模式15-16
• 2.2.2 工程总承包项目管理模式16-18
• 2.2.3 设计或施工总分包模式18-19
• 2.2.4 项目总承包管理模式19-20
• 2.2.5 BOT 管理模式20-21
• 2.3 国外通行的项目管理模式21-26
• 2.3.1 CM 模式21-22
• 2.3.2 EPC 模式22-23
• 2.3.3 Partnering 模式23-25
• 2.3.4 Project Controlling 模式25-26
• 本章小结26-27
• 第3章 中石油天然气管道工程项目管理模式分析27-33
• 3.1 中石油天然气管道工程项目管理模式发展历程27-28
• 3.1.1 会战模式27
• 3.1.2 平行发包模式27-28
• 3.1.3 EPC 总承包模式28
• 3.2 中国石油天然气管道项目平行发包模式现状及存在的问题28-30
• 3.2.1 中国石油天然气管道项目平行发包模式现状28-29
• 3.2.2 中国石油天然气管道项目平行发包模式存在的问题29-30
• 3.3 中国石油天然气管道项目EPC 总承包模式现状及存在的问题30-31
• 3.3.1 中国石油天然气管道项目EPC 总承包模式现状30
• 3.3.2 中国石油天然气管道项目EPC 总承包模式存在的问题30-31
• 3.4 EPC 总承包是天然气管道最佳项目管理模式31-32
• 本章小结32-33
• 第4章 由南宁线看EPC 模式在中石油天然气管道工程中的应用33-43
• 4.1 南堡-宁河天然气管道工程简介33
• 4.2 EPC 管理模式的具体做法33-40
• 4.2.1 EPC 项目部的具体组织形式33-35
• 4.2.2 设计管理35-36
• 4.2.3 物资采购管理36
• 4.2.4 工程管理36-37
• 4.2.5 生产准备及试运投产37-38
• 4.2.6 竣工验收38-39
• 4.2.7 外事管理39
• 4.2.8 建设资金管理39-40
• 4.3 南宁输气管道工程项目实施EPC 项目管理模式后的成效40-42
• 4.3.1 采用固定总包价款节约了大量投资41
• 4.3.2 总承包商接受全部委托，减轻了业主管理负担及投入41
• 4.3.3 总承包商介入工程前期工作，使总工期大幅缩短41-42
• 4.3.4 总承包商负责工程管理，提高了效率42
• 本章小结42-43
• 第5章 中石油实施EPC 管道管理模式的保障措施43-49
• 5.1 做好项目管理主体及专业的明确分工43-45
• 5.1.1 业主与总承包商管理权责要分明43-44
• 5.1.2 精简业主项目管理机构44
• 5.1.3 明确管理界面，分清责任44
• 5.1.4 明确管理主体及分工44-45
• 5.2 招标文件和合同条款中始终贯彻公平原则45
• 5.2.1 实际情况出现变化招标文件应调整价格45
• 5.2.2 工期设定要考虑承包商的利益45
• 5.3 理顺基本建设程序，增强合同意识45-46
• 5.3.1 合理分解基本建设的程序45
• 5.3.2 完善基础设计(初步设计45-46
• 5.3.3 增强合同意识，规避以行政干预代替市场机制46
• 5.4 充分发挥工程咨询作用46-47
• 5.4.1 提高工程造价中咨询费用所占的比例46
• 5.4.2 明确项目管理的界面，加快发展项目咨询业46-47
• 5.5 增强总承包商自身的水平，缩小差距47-48
• 5.5.1 加快适应国际项目运作管理模式47
• 5.5.2 加强协调专业工作的界面47
• 5.5.3 增强管理国际采办的能力47
• 5.5.4 改善人力资源管理的方式47-48
• 5.5.5 提高工程人员素质48
• 本章小结48-49
• 第6章 结论49-51
• 本章小结50-51
• 参考文献51-53
• 攻读硕士学位期间取得的研究成果53-54
• 致谢54

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