中海油如何一步步泯然众人：业绩下滑 人才流失.

长期以来的央企优等生，今年上半年何以亏损77亿元？曾经最具国际范儿的国企改革先锋，怎样一步步泯然众人矣？

2016年上半年，中国海洋石油有限公司(00883.HK，下称“中海油”)净亏77.4亿元，这是中海油2001年上市以来首次出现中期业绩亏损，主要是受原油价格下降影响而计提油气资产减值准备。

业绩下跌激化了长期积累的内在矛盾，也导致部分人才流失。一位中海油前员工对《财经》记者说：“现在的中海油已经有一种劣币驱逐良币的趋势，我很痛心。”他表示，公司过去十几年培养的具有国际化背景的精英团队大半离职，财务团队、业务发展团队和法务团队原部分骨干人员星流云散。

长期以来，中海油及其母公司中国海洋石油总公司(下称“中国海油”)被外界视为国际化程度最高、管理最规范的央企“优等生”。如今，这名曾经的优等生正面临严峻考验——董事长杨华在近期召开的2016年领导干部会议上称，异常严峻的生产经营压力，已让公司面临“能否活下来的问题”。

比业绩下滑威胁更大的，是中国海油定位的迷失。这家通过海洋石油对外合作起家的公司，曾被称作“中国最西化的石油公司”。

但在最近几年国企大环境、行业中环境和公司小环境的共同影响下，它似乎逐渐丧失了早期的“国际化、规范化”基因，泯然于那些政企不分、积重难返的传统国企之列。传统优势逐渐丧失，“老本”越吃越薄。

在业界看来，这一切始于低油价的冲击。持续50美元/桶上下的国际油价揭开了此前被高油价掩盖的低效管理和战略失误，退潮之后，裸泳者现形。

产业链失衡

以业绩而论，在持续的低油价冲击下，中国三大国有石油上市公司今年上半年的业绩均属惨淡。中国石油化工股份有限公司(600028.SH，下称中国石化)虽然实现净利润199亿元，但同比下降21.6%；中国石油天然气股份有限公司(601857.SH，下称中国石油)上半年的净利润仅5.31亿元，同比下降98%，相对于其天文数字的营业额，几乎等于半年白干。

与中海油有所不同，这两家公司均属石油产业上下游一体化模式，按理说，可以更有效对冲油价风险。中国石化下游的成品油和化工产品销售利润增长受益于低油价，弥补了上游的亏损。中国石油尽管产业链偏重上游，但中下游资产规模也较大，因此盈亏基本持平。

这也是全球产业规律。数据显示，几家主要国际石油公司(IOC)在上半年也通过一体化的风险对冲方式保持盈利。除了BP石油公司继续受2010年墨西哥湾漏油事故影响而亏损20.02亿美元，埃克森美孚、道达尔和壳牌公司等几大全球油企，今年上半年分别实现利润35.1亿美元、37亿美元和18.5亿美元。

在业界看来，将中国海油逼到“生死存亡”地步的主因，是公司产业链的失衡——此前漫长的高油价周期中，公司大部分资源都向上游(油气田勘探开发)聚集，“上岸”拓展中下游(炼化、管网运输、销售)的思路虽然早就提出，但该业务一直发展缓慢，在低油价冲击下难以实现风险对冲，导致业绩受到很大影响。

从中国海油建立之初，主要依靠拥有垄断性质的海上油气对外合作专营权。该专营权意味着一个油田从初期地质普查到获得油气发现再到最后建成油田的全部成本都由合作伙伴承担，但在进入商业生产阶段后，中国海油却能分享51%的收益。因此，从1999年到2009年，中国海油的主要利润都来自合作油田，由此逐步积累成为一家油气巨头。

中国海油2015年报显示，公司总资产中，上游资产占50.3%，中、下游资产加在一起占24.4%，但公司收入的62.2%却由中下游资产贡献，上游仅贡献26.4%。

因此在高油价时期，公司业绩鲜亮，成为“央企优等生”；但财务数据掩饰了内在弊病，缺乏可持续发展的能力。在油价陡然下跌时期，业绩下跌幅度也最大。由于上游大、下游小，当市场供过于求，强大的上游供应出现过剩时，其相对弱小的下游无法消化如此多的上游资源，也无法通过外部市场消化，因此造成严重消化不良，从而导致危机。

“头大身子小”的结构使公司抗风险能力较弱，难以适应外在环境的改变。高油价以来的鲜亮业绩恰恰由于过度注重短期收益而忽视了长期收益。

中海油能源经济研究院曾以康菲石油公司(ConocoPhillips)为案例，比较上下游一体化和专业化的利弊。

2012年，康菲分拆为康菲石油和菲利普斯66两家公司，前者保留原公司名称，并主营上游勘探开采业务，后者则主营下游的炼化和油品销售业务。

重组后两年，分拆后的两家公司都实现了年均超过20%的市值增长，明显高于同期的道琼斯指数的增长率，也超过了整个石油板块的平均年增长率。

彼时石油市场正处于高油价周期，专业化分拆让公司获益良多；但随着油价的大幅下跌，主营上游的康菲石油出现巨额亏损，菲利普斯66业绩则平稳得多。

一体化模式本无绝对的好坏，需视油价高低和公司把控能力而定。如使用量化指标，则油价在30美元-50美元/桶的区间时应发展下游，以获得风险对冲能力。如油价始终在100美元/桶以上，就可以不考虑下游，只发展上游最为划算。

石油在此前很长一段时期都是全球稀缺资源，价格不断单边上涨。因此对于中海油这样以上游为主的石油公司而言，只要把油生产出来，即可获得可观的盈利。

在石油市场供需出现逆转之后，早已不习惯考虑产业链战略的中海油必然陷入慌乱，且难以在短期内改变上中下游的资产配比，以致陷入危机。

尼克森后遗症

此前几年花费上百亿美元收购加拿大油气公司尼克森(NexenInc)，是中国海油遭遇危机的另一个重要因素，也是分析中国海油未来发展绕不过去的关键事件。中国海油内部和业界的深入分析认为，由于战略失当，收购整合失利，该并购成了拖累中国海油业绩的大包袱。

“尼克森一役暴露出了中国海油在国际化经营和管理方面的巨大缺陷。”一位长期研究中国海油的观察家如此评价。

尼克森公司成立于1971年，总部位于卡尔加里，该市是加拿大西南部的阿尔伯塔省(Alberta，加拿大油气资源最富集地区)省会，拥有约3000名员工，是加拿大第十四大石油公司。该公司资产包括勘探、开发和在产项目，分布于加拿大西部、英国北海、尼日利亚海上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰。其核心业务包括常规油气、油砂和页岩气。

2012年7月23日，中国海油与尼克森达成协议，前者将以151亿美元现金收购后者全部股份，中国海油还另外承担尼克森43亿美元的债务。

2013年2月26日，并购交易完成。中国企业已完成的海外收购项目中，尼克森是迄今为止最大的一笔交易(详见2012年8月13日《财经》封面报道“中海油大交易”)。

中国海油当初设定的战略目标是，通过该并购获得覆盖全球各大洲的石油储量以及国际化管理经验。获得的石油储量中，64%是加拿大油砂资产，22%为英国北海深海油气资源。而油砂资源主要是位于阿尔伯塔省的长湖项目(LongLake)。

2014年下半年开始，国际油价断崖式下跌，中国海油疲于应付并购造成的沉重财务负担，始终未能实现对尼克森的有效整合。如今北美页岩油的开采成本降到40美元/桶左右，尼克森超过60美元/桶开采成本的油砂资产，对中海油已从“鸡肋”变成拖累。

接近中海油决策层的人士向《财经》记者透露，当年部分公司高层其实并不赞成收购，其中就包括时任总经理杨华，但最终决策推进收购无可阻挡。据称，杨华当年在中海油内部讨论收购尼克森事宜时，“经常不表态，找不到人，明显不愿跟着玩。”

2016年上半年，中海油对海外资产进行104亿元的资产减值，是2015年同期资产减值的7倍多，被减值的资产主要为尼克森旗下的油砂资产。

尼克森前副总裁罗恩·沃森(RonWatson)向《财经》记者表示，尼克森的长期表现欠佳，主要因为管理层之前在资产并购上决策失误。而中海油收购尼克森后，本应知道长湖项目的弊端，但未补救。他同时指出，尼克森舍弃部分轻油资产，看重高成本的重油资产是个错误，中海油在收购尼克森后仍继续着这条歧途。

油价大跌之后，中海油的消化不良终于爆发。尼克森经过三轮裁员，目前已经裁员1000人左右。三轮裁员既包括卡尔加里总部的员工，也有在长湖项目上的员工。目前部分部门的裁员比例已经达50%-70%。而卡尔加里当地的其他大型石油公司却并未大规模裁员。

《财经》记者获悉，收购尼克森后，中方和加方都经历了较大的心理落差。中方原本将尼克森当成拥有先进管理理念和尖端技术的国际化大公司，但揭开神秘面纱后，又将后者看作烂摊子。而在加方员工眼中，中海油从拯救者变成了一个管理混乱、随意裁员的家伙。

收购尼克森后，面对超出想象的复杂摊子，中海油派去的管理团队无力应付，于是采取了“以夷治夷”之策，从尼克森此前收购的英国北海项目上调来两位英国高管到加拿大总部负责具体管理工作。但来自北海的英国人并不懂加拿大的油砂矿和炼厂，他们将尼克森原有的管理体系和理念抛弃，新建了管理体系。

尽管新的管理体系侧重于降低成本，符合当前市场情况，但大规模裁员主要针对一线员工，导致尼克森变成了“大头小身子”——中层以上经理有200多人，人力资源和供应链管理人员合计约400人。而基层从事油气生产和加工的技术人员仅剩几十人。

这种管理理念与北美当地石油公司完全相反，当地大型石油公司在需要大幅削减成本时也会选择裁员，但一定会保留一线的工程师和技术人员，因为这些人是公司核心竞争力所在。裁掉的往往是各职能部门的中层以上管理人员。

一位尼克森员工向《财经》记者直言，“中海油对尼克森的整合是失败的，我们很失望，公司各个环节都已处于失控状态，再整合下去我完全不看好。”

经过四年的接触、磨合，当地员工已清楚认识到中方管理团队并不具备对尼克森进行有效整合的能力。2015年，长湖油砂项目发生了北美30年来最严重的陆上漏油事件；2016年初，又发生了炼化厂的爆炸，导致一死一伤。两起事故原因分别为违反监控条例和操作规定，类似事件在并购前的七八年中都未曾出现过。

直至今日，尼克森仍未划归中国海油国际公司，始终由总公司直辖，总公司花了四年时间，仍未理顺对尼克森的管理。但这起巨额并购却改变了中海油的财务状况和市场定位。

有分析人士表示，收购尼克森之前的中海油可视为“专业化石油公司”，这类企业投资规模相对小，但市场表现好，拥有独特竞争优势。收购尼克森之后，看似企业规模更大，但公司盈利能力大幅下降，并且偏离了专业化石油公司的定位，有成为“潜在出局者”的危险。

在商言政

多位接受《财经》记者采访的专家指出，尼克森并购并非完全的商业决策，其中有获得全球性石油储量以及国际化管理经验的商业目的，同时也体现了部分政府部门人士“资源为王”的思维方式，还部分掺杂着国企领导人特有的政绩观(在十八大前夕宣布并购)。

中国社科院工业经济研究所能源经济研究室主任朱彤向《财经》记者指出，与国际石油公司(IOC)相比，中国三大石油央企的弊病和苦衷在于，政企不分的体制使其无法作出纯粹的商业决策。后者的海外收购反映了“对上级负责”的文化，前者并购时体现的是“对股东负责”的文化。

多年来，中国三大石油央企需要完成政府“保供”与“走出去”任务，同时要与同行比拼资产规模，防止自己被国资委整合进更大的央企。这导致他们在油价高点收购资产的决心往往比所有IOC都大，收购的资产规模也很大。

但当发现买亏了或油价开始走低时，剥离资产的止损措施却比IOC缓慢得多，甚至不敢作类似决策。因为难以向上级解释，甚至要承担“国有资产流失”的罪名。

大多数IOC一旦意识到油价有下降趋势，就会以最快速度剥离非核心资产，以求损失最小。壳牌从油价尚处高位的2012年左右即开始以每年数百亿美元的规模剥离各种非核心资产。该公司首席财务长SimonHenry近期又表示要剥离400亿美元资产。

多位接受《财经》记者采访的中国海油前员工均指出，尽管中国海油高层有较清晰的目标和想法，但在战略层面缺乏创新，重大决策中缺乏战略研究支持，公司管理层过于自信，或者宁可相信外部智囊(例如投行)，而不依赖内部研究机构。

《财经》记者获悉，几年前在对尼克森的并购中，中国海油并无一线战略研究人员完整参与。这一方面是为了保密，另一方面也导致决策缺乏系统研究的支持。