央企重组驶入深海“中国神运”整装待发

继“中国神车”后，“中国神运”将横空出世。 8月10日，中国远洋运输(集团)总公司和中国海运(集团)总公司旗下在A股、H股或者新加坡上市的多家公司于同时停牌，这几家公司在公告中均表示，因为控股股东正在筹划重大事项。 多位分析人士认为，这是这两家航运央企即将展开合并重组的前奏。企业观察报记者也从相关企业获悉，合并重组确有其事。另有媒体报道称，两家央企管理层组建“改革领导小组”已在着手起草重组方案。 市场对这一消息反应强烈，不少人认为，国家新一轮改革的大背景下，继南车、北车和中电投、国家核电之后，市场或将迎来又一次央企合并重组。中国企业研究院首席研究员李锦对记者表示，这是对国家“一带一路”战略背景下国家号召交通运输业加快走出去步伐的积极反应，有可能开创央企合并重组新的模式。 不过中国港口网分析师郑平则认为，从市场角度分析，两家航运央企合并的理由并不充分。他提醒说，如果没有对之前航运业拉郎配引发的沉重后果进行足够反思，如果没有采取符合航运业特点的重组方式，所谓的“中国神运”将无法达到增强产业竞争力的目的，反而可能会与初衷背道而驰。 一企一策，或开创央企合并重组第三条路 在这一轮国企改革中，央企合并重组采取了不同的路径。比如中国中车的同业整合，中电投与国家核电的产业链互补。企业观察报记者采访得知，中远与中海可能会采取一条全新的合并路径。 “指导理念是一企一策。”李锦表示，与较早之前央企合并更注重规模扩张不同，新一轮国企改革更注重结合企业、行业特点，注重“效益优先”的原则。为了提高中国航运企业的国际竞争力，有可能将中远、中海的优势产业比如集装箱产业分拆出来，进行优化重组。 中国港口网分析师郑平认为，这种按照专业进行整合的模式操作相对简单，见效会比较快。“但是风险很高。”他表示，航运产业受世界经济周期影响直接而深远，目前较为流行的应对模式是进行多元化布局。 事实确实如此。以世界航运龙头企业马士基为例，其旗下包括航运、码头、油气和能源勘探等关联性强而能够互补的业务板块。2011年，受金融危机影响，马士基航运业一度运转困难，在“石油等业务的对冲”下，才化解了亏损5亿多美元的难题。 或许是基于这一考虑，中远、中海这几年一直在加快布局码头等周期较弱的产业，以期扭转航运低谷期企业营收、盈利的颓势。 郑平认为，如果未来几年航运形势好转，组建集装箱公司、干散货公司的做法将快速开花结果，但如果不能好转，专业化船队很容易陷入行业周期而难以自拔。 另一种说法是，有望成立一家航运投资运营公司，以产权为纽带继续运行中远、中海旗下的各家公司。大连海事大学世界经济研究所所长刘斌就认为，中远和中海可借鉴新加坡海皇集团合并美国总统轮船的方式，只做产权合并，而不做资产和管理架构的整合。 记者采访发现，同样是航运业的重组，今年上半年组建的中国矿运模式得到了广泛认可。郑平认为，这种模式既通过股权合作加深双方的合作紧密度，又通过增量整合去推进央企存量业务重组，避免一下子进行大规模存量重组时遭遇过多阻碍，值得提倡。 受命重组，国家需求是主要推动因素 记者采访获悉，与之前的南北车、中电投与国家核电合并相比，中远与中海的合并重组缺乏更为明晰的问题指向。 一般认为，南北车合并主要是针对两家企业在国际市场上“自相残杀”的问题。对此郑平认为，航运市场直接受全球经济环境影响，价格更加透明，不是一两家企业所能左右。 以集装箱板块为例，“集装箱业务竞争非常充分，要加入班轮联盟才能与竞争对手对抗。即使中海、中远合并，也很难取得更强大的话语权。”郑平提供的数据显示，截至8月1日，中远集运和中海集运的集装箱业务国际排名分别为第六、第七，所占比例分别为4.3%和3.5%，即使合并后也无法进入前三名。他同时举例说，排名第一的马士基现在加强了与排名第二的地中海货运的合作，对全球市场的影响依然有限。 郑平分析说，中国航运企业参与国际竞争，面临的最大问题并非来自规模，而是服务水平和内控水平。 相比之下，面对同样的环境，航运巨头马士基2014年的利润总额为52亿美元，来自航运板块的超过一半。一篇分析文章据此提出，仅把马士基的盈利归结于多元化的业务结构是不全面的，应该更多地看到这家百年企业在持续优化成本方面的不懈努力。 正因为服务与成本方面与国际竞争对手存在差距，不少中国企业甚至央企都乐于选择国外航运巨头。比如中国铁矿石的运输多数是由日本企业完成的。 在此背景下，郑平认为，合并重组并非提高中国航运企业的竞争力最有效的手段。“国家推动这一合并应该有其他层面的考虑。” “大背景应该是一带一路战略下，对交通运输产业走出去的急迫要求。”李锦认为，央企重组的原则包括国家意志、企业自愿、市场运作、效益优先等要素，这一次国家意志占据了主导位置。“央企应该顾全大局。” 挑战巨大，“中国神运”如何搏风击浪 在航运业，两家央企合并已有先例。但是，包括郑平、刘斌在内的受访者均认为，外运长航的案例足以说明，不宜对中远、中海的合并重组盲目乐观，要把困难估计得更充分些。 企业观察报记者从中远和中海的官网了解到，目前中远的资产规模超过3300亿元，员工超过13.5万人。中海的资产规模也超过2000亿元。两家集团均在全球上百个国家拥有不同规模、不同性质的港口、航运、制造公司或项目。因此，分析人士普遍认为，无论从任何角度衡量，这都要比当年的外运长航，以及前不久的南北车和国电投的合并要复杂得多。 复杂首先体现在业务形态上。中远和中海尽管业务复杂，但都把综合物流服务能力作为竞争优势。郑平认为，物流服务需要航运、码头和路上物流等多个环节的密切配合。“一旦两家公司合并，物流链条就会被切断，重新建立需要较长的磨合时间。” 复杂同时来自市场监管。这两家集团控制的境内外上市公司多达8家，且境内外对上市公司的相关法规与合规监管要求非常复杂。 此外，几位受访人士均对记者表示，其他央企合并中遇到的中高层领导安置、文化融合等问题也值得注意。专家建议，应该多研究航运业的特点，以更加谨慎的态度制定重组方案。 郑平则认为，合并重组是一项庞大的系统工程，需要国家有关部门的多方支持。“比如航运业呼吁良久的国货国运，如果能以此为契机落到实处，将会对此次合并重组以及中国航运业的健康发展带来帮助。”他表示，包括原油、煤炭、粮食、铁矿石在内的战略物资应该掌握在中国航运企业手中，“这关系到国家安全。”