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央企重组驶入深海“中国神运”整装待发

来源:
时间:2015-08-20 12:01:18
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央企重组驶入深海“中国神运”整装待发继“中国神车”后,“中国神运”将横空出世。
8月10日,中国远洋运输(集团)总公司和中国海运(集

继“中国神车”后,“中国神运”将横空出世。 8月10日,中国远洋运输(集团)总公司和中国海运(集团)总公司旗下在A股、H股或者新加坡上市的多家公司于同时停牌,这几家公司在公告中均表示,因为控股股东正在筹划重大事项。 多位分析人士认为,这是这两家航运央企即将展开合并重组的前奏。企业观察报记者也从相关企业获悉,合并重组确有其事。另有媒体报道称,两家央企管理层组建“改革领导小组”已在着手起草重组方案。 市场对这一消息反应强烈,不少人认为,国家新一轮改革的大背景下,继南车、北车和中电投、国家核电之后,市场或将迎来又一次央企合并重组。中国企业研究院首席研究员李锦对记者表示,这是对国家“一带一路”战略背景下国家号召交通运输业加快走出去步伐的积极反应,有可能开创央企合并重组新的模式。 不过中国港口网分析师郑平则认为,从市场角度分析,两家航运央企合并的理由并不充分。他提醒说,如果没有对之前航运业拉郎配引发的沉重后果进行足够反思,如果没有采取符合航运业特点的重组方式,所谓的“中国神运”将无法达到增强产业竞争力的目的,反而可能会与初衷背道而驰。 一企一策,或开创央企合并重组第三条路 在这一轮国企改革中,央企合并重组采取了不同的路径。比如中国中车的同业整合,中电投与国家核电的产业链互补。企业观察报记者采访得知,中远与中海可能会采取一条全新的合并路径。 “指导理念是一企一策。”李锦表示,与较早之前央企合并更注重规模扩张不同,新一轮国企改革更注重结合企业、行业特点,注重“效益优先”的原则。为了提高中国航运企业的国际竞争力,有可能将中远、中海的优势产业比如集装箱产业分拆出来,进行优化重组。 中国港口网分析师郑平认为,这种按照专业进行整合的模式操作相对简单,见效会比较快。“但是风险很高。”他表示,航运产业受世界经济周期影响直接而深远,目前较为流行的应对模式是进行多元化布局。 事实确实如此。以世界航运龙头企业马士基为例,其旗下包括航运、码头、油气和能源勘探等关联性强而能够互补的业务板块。2011年,受金融危机影响,马士基航运业一度运转困难,在“石油等业务的对冲”下,才化解了亏损5亿多美元的难题。 或许是基于这一考虑,中远、中海这几年一直在加快布局码头等周期较弱的产业,以期扭转航运低谷期企业营收、盈利的颓势。 郑平认为,如果未来几年航运形势好转,组建集装箱公司、干散货公司的做法将快速开花结果,但如果不能好转,专业化船队很容易陷入行业周期而难以自拔。 另一种说法是,有望成立一家航运投资运营公司,以产权为纽带继续运行中远、中海旗下的各家公司。大连海事大学世界经济研究所所长刘斌就认为,中远和中海可借鉴新加坡海皇集团合并美国总统轮船的方式,只做产权合并,而不做资产和管理架构的整合。 记者采访发现,同样是航运业的重组,今年上半年组建的中国矿运模式得到了广泛认可。郑平认为,这种模式既通过股权合作加深双方的合作紧密度,又通过增量整合去推进央企存量业务重组,避免一下子进行大规模存量重组时遭遇过多阻碍,值得提倡。 受命重组,国家需求是主要推动因素 记者采访获悉,与之前的南北车、中电投与国家核电合并相比,中远与中海的合并重组缺乏更为明晰的问题指向。 一般认为,南北车合并主要是针对两家企业在国际市场上“自相残杀”的问题。对此郑平认为,航运市场直接受全球经济环境影响,价格更加透明,不是一两家企业所能左右。 以集装箱板块为例,“集装箱业务竞争非常充分,要加入班轮联盟才能与竞争对手对抗。即使中海、中远合并,也很难取得更强大的话语权。”郑平提供的数据显示,截至8月1日,中远集运和中海集运的集装箱业务国际排名分别为第六、第七,所占比例分别为4.3%和3.5%,即使合并后也无法进入前三名。他同时举例说,排名第一的马士基现在加强了与排名第二的地中海货运的合作,对全球市场的影响依然有限。 郑平分析说,中国航运企业参与国际竞争,面临的最大问题并非来自规模,而是服务水平和内控水平。 相比之下,面对同样的环境,航运巨头马士基2014年的利润总额为52亿美元,来自航运板块的超过一半。一篇分析文章据此提出,仅把马士基的盈利归结于多元化的业务结构是不全面的,应该更多地看到这家百年企业在持续优化成本方面的不懈努力。 正因为服务与成本方面与国际竞争对手存在差距,不少中国企业甚至央企都乐于选择国外航运巨头。比如中国铁矿石的运输多数是由日本企业完成的。 在此背景下,郑平认为,合并重组并非提高中国航运企业的竞争力最有效的手段。“国家推动这一合并应该有其他层面的考虑。” “大背景应该是一带一路战略下,对交通运输产业走出去的急迫要求。”李锦认为,央企重组的原则包括国家意志、企业自愿、市场运作、效益优先等要素,这一次国家意志占据了主导位置。“央企应该顾全大局。” 挑战巨大,“中国神运”如何搏风击浪 在航运业,两家央企合并已有先例。但是,包括郑平、刘斌在内的受访者均认为,外运长航的案例足以说明,不宜对中远、中海的合并重组盲目乐观,要把困难估计得更充分些。 企业观察报记者从中远和中海的官网了解到,目前中远的资产规模超过3300亿元,员工超过13.5万人。中海的资产规模也超过2000亿元。两家集团均在全球上百个国家拥有不同规模、不同性质的港口、航运、制造公司或项目。因此,分析人士普遍认为,无论从任何角度衡量,这都要比当年的外运长航,以及前不久的南北车和国电投的合并要复杂得多。 复杂首先体现在业务形态上。中远和中海尽管业务复杂,但都把综合物流服务能力作为竞争优势。郑平认为,物流服务需要航运、码头和路上物流等多个环节的密切配合。“一旦两家公司合并,物流链条就会被切断,重新建立需要较长的磨合时间。” 复杂同时来自市场监管。这两家集团控制的境内外上市公司多达8家,且境内外对上市公司的相关法规与合规监管要求非常复杂。 此外,几位受访人士均对记者表示,其他央企合并中遇到的中高层领导安置、文化融合等问题也值得注意。专家建议,应该多研究航运业的特点,以更加谨慎的态度制定重组方案。 郑平则认为,合并重组是一项庞大的系统工程,需要国家有关部门的多方支持。“比如航运业呼吁良久的国货国运,如果能以此为契机落到实处,将会对此次合并重组以及中国航运业的健康发展带来帮助。”他表示,包括原油、煤炭、粮食、铁矿石在内的战略物资应该掌握在中国航运企业手中,“这关系到国家安全。”
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