激发管理创新活力 推动煤企转型升级

为深入贯彻落实习近平总书记在企业家座谈会上的讲话精神，激发煤炭企业管理创新活力，中国煤炭工业协会近日组织举办了首届煤炭企业管理创新大讲坛。

“多年来，我们一直把企业管理创新作为煤炭工业改革发展的重要工作深入推动。”中国煤炭工业协会会长梁嘉琨表示，“当下，全行业正在推进高质量发展，提升管理质量也是企业改革发展最关键的任务之一。”

会上，中国煤炭工业协会副会长解宏绪对近20年来煤炭企业管理创新工作做了总结分析，相关行业专家、企业负责人就国企改革、煤矿“四化”建设、“十四五”期间煤企管理创新的重点方向等问题，进行了深入交流探讨。

企业管理领域在拓展内涵在丰富

2002年以来，中国煤炭工业协会已连续开展近二十届全国煤炭企业管理现代化创新成果审定工作，评出获奖成果2436项，其中178项获国家级管理创新成果奖

“回顾近20年来煤炭企业管理创新工作的实践，煤炭企业的管理领域不断拓展，管理内涵不断丰富，管理水平不断提升。”解宏绪说。

2002年以来，中国煤炭工业协会已连续开展近二十届全国煤炭企业管理现代化创新成果审定工作，评出获奖成果2436项，其中178项获国家级管理创新成果奖。“这在全国范围内讲述了煤炭企业管理创新故事、分享了管理创新智慧，提升了煤炭企业的形象。”解宏绪说。

他指出，总体来看，煤炭企业近20年来的管理创新成果，主要体现在以下五个方面。

一是显著提升了企业发展的质量效益。广大煤炭企业把开展管理创新作为保增长的重要抓手，坚持眼睛向内，深度挖掘管理潜力，狠抓降本增效控支出，保证了生产经营的平稳运行。

二是提升了企业防范和抵御风险的能力。近年来，煤炭企业将风险管理纳入日常管理，不断完善重大风险预警指标体系和动态预警机制，实施风险管理考核制度，强化事前防范和事中控制。综合采取风险回避、风险控制、风险转移和处置等方式，不断完善法律风险防范机制。通过管理创新找准风险点、筑牢防火墙，企业风险防控的能力和水平有了新的提高。

三是进一步夯实了企业科学发展的基础。煤炭企业结合发展战略和管理实际，坚持问题导向，对存在的管理短板和瓶颈问题进行了全面梳理，研究分析和攻关解决。

四是全面提升了企业管理现代化水平。通过运用先进的管理方法和手段，煤炭企业在党建工作、产权管理、投资决策、科技创新、预算管理、安全生产、采购管理、人力资源、管理信息化、社会责任等各个方面，都建立了科学高效、系统完善的管理体系，实现了管理制度化、制度流程化、流程规范化。

五是形成了重视管理创新的良好氛围。强化管理对于加快转变发展方式、夯实发展基础的意义重大，向管理要效益、走内涵式发展道路逐渐成为共识。

对于以深化改革、转型升级、管理创新赋能高质量转型发展，中国平煤神马集团董事长李毛深有体会。

他表示，该集团从单一的煤炭生产到平煤神马两大企业成功重组，产业结构发生重大变革;从公司制改制到混合所有制破冰，现代企业管理制度逐步构建完善;从“三化”结合促转型到走特色转型发展道路，做强三大核心产业的战略方向、战略路径更加清晰。

“我们的改革成就受到国务院国资委和河南省委、省政府充分肯定，混合所有制改革经验、产业结构调整做法、首山化工‘四带四促’党建工作法等还在全国逐步推广。”李毛说。

陕煤集团副总经理王世斌认为，在煤炭产业转型升级过程中，要利用科技创新来支撑行业高效发展，利用管理创新来激发产业动能，推动煤炭产业实现高质量发展。

他举例说，该集团坚持以“四化”建设为主线，实现管理创新和技术创新突破。目前，在大采高智能化工作面，生产能力由450万吨/年提升至600万吨/年;平均工作面单产实现34.8万吨/月/个，与2018年相比单产提高了40%;矿井综合单进323.6米/月/个，提高了30%;快掘单进最高达到2020米/月/个，掘进效率提高了5倍以上;仅开采、掘进、辅助系统就减少井下作业人员1万多人。

创新体现在三个阶段五大领域

从专业领域维度看，获奖成果可划分为五个领域：战略管理与商业模式，组织变革与集团管控，生产运营与安全管理，财务管理与金融服务，供应链与物流管理

“从发展来看，煤炭企业管理创新工作始终围绕行业改革发展的重点工作开展。”解宏绪说。他结合全国煤炭企业管理现代化创新成果奖项，从时间和专业领域两个维度进行了分析。

从时间维度看，分为三个阶段：第一阶段，截至“十一五”末(2002年至2010年);第二阶段，“十二五”期间(2011年至2015年);第三阶段，“十三五”以来(2016年至今)。从专业领域维度看，获奖成果可划分为五个领域：战略管理与商业模式，组织变革与集团管控，生产运营与安全管理，财务管理与金融服务，供应链与物流管理。

一是战略管理与商业模式领域。战略管理与商业模式领域可细分为发展战略、发展模式、商业模式、品牌文化建设等方面。从获奖分布看，发展战略占32.54%，品牌文化建设占15.67%，发展模式占19.44%，其余方面占32.35%。“商业模式和创新管理获奖占比逐渐上升，发展模式和文化建设占比有下降趋势。”解宏绪说。

截至“十一五”末，大型煤炭企业公司制、股份制改革不断深化，多元投融资机制基本形成，煤企投资境外煤矿迈出实质性步伐。这一时期，获奖项目集中在发展战略、文化建设和发展模式三个方面，代表案例有淮北矿业集团开展的“大型煤炭企业产业结构优化方案与实施”。

“十二五”期间，行业产业结构显著优化，煤矿企业兼并重组加速，产业集中度进一步提高。获奖项目集中在发展战略、发展模式和创新三个方面，代表案例有陕煤股份神南矿业公司开展的“以转型升级为引领的‘九强神南’建设的实践与探索”。

“十三五”以来，煤炭行业实施供给侧改革以来，去产能成效逐步显现，产业结构调整成效显著，产业集中度大幅提高等方面取得了一定进展，为行业转型升级奠定了基础。获奖项目集中在发展战略、创新和发展模式三个方面，代表案例有中国平煤神马集团开展的“国有大型能源化工集团改革路径的设计与实践”。

二是组织变革与集团管控领域。从获奖情况来看，管理模式在组织变革与集团管控领域占比较大;风险管理和管理信息系统建设逐渐受到企业重视，占比逐渐上升;人力资源和绩效管理占比有下降趋势。具体来看，内部控制占3.41%，管理模式占38.69%，管理信息系统建设占9.26%，人力资源占16.35%，绩效管理占15.53%，风险管理占14.17%，其他占2.59%。

截至“十一五”末，煤炭企业在管理模式上积极探索，实现可持续发展。获奖项目多集中在管理模式、人力资源和绩效管理三个方面，代表案例有中国神华能源股份有限公司开展的“风险管理为导向的内部控制体系”。

“十二五”期间，对标管理在煤炭企业中得到广泛应用，随着信息技术在煤炭企业管理中的广泛应用推进了“两化融合”发展。获奖项目集中在管理模式、风险管理、绩效管理和人力资源四个部分，代表案例有河南义煤集团开祥化工开展的“大型煤化工企业两化融合的创新与实践”。

“十三五”以来，煤炭企业逐步建立并完善知识管理、契约化管理、运维管理、危机管理等管理模式，实现了全面化、规范化、系统化发展。获奖项目多集中在管理模式、风险管理和管理信息系统建设三个方面，代表案例有神华神东煤炭集团开展的“基于岗位价值评估的全面薪酬体系优化设计实践”。

三是生产运营与安全管理领域。该领域可细分为：安全管理、生产管理、生产技术、精益管理和两化融合五个方面。创新成果以安全管理、精益管理和生产管理为主，获奖占比分别为40.44%、23.94%、22.13%。

截至“十一五”末，这个时期的煤炭企业不断加强对安全管理、精益管理等方面的研究投入，推进煤炭发展安全管理方式的转变。获奖项目集中在煤矿精益管理和安全管理两个方面，代表案例有山西潞安集团开展的“大型煤炭企业以安全为中心管理体系的构建”。

“十二五”期间，行业发展过程中不协调、不平衡、不可持续问题依然突出。在此期间，获奖项目集中在煤矿安全管理和生产管理集中，代表案例有陕煤集团柠条塔矿业公司开展的“大数据背景下煤矿安全生产数字化管理实践研究”。

“十三五”以来，煤炭行业以提高发展质量为中心，去产能工作取得明显成效。代表案例有山东能源新汶矿业集团开展的“绿色智慧矿山建设的探索与实践”。

四是财务管理与金融服务领域。该领域可细分为：成本费用管控、全面预算管理、货币资金管理、应收账款管控、审计评价、财务风险预警、金融服务等。其中，成本费用管控和全面预算管理一直是煤企最关注的研究方向，前者获奖成果占比为51.8%。

解宏绪表示，2012年后，企业开始开展货币资金管理、应收账款管理与财务风险预警等方面的研究，期望能找到支撑企业度过低谷时期的办法;2017年，煤炭行业面临供给侧结构性改革新机遇，企业在管理创新上更多地关注金融服务和审计评价两个方面。

截至“十一五”末，煤炭企业迅速扩张，在全面预算管理和成本费用管控方面开展探索研究，以应对市场竞争。这一时期，获奖项目集中在全面预算和成本费用管控两个方面，代表案例有开滦集团开展的全面预算、绩效评价、薪酬管理“三位一体”管理控制模式的构建与实施。

“十二五”期间，煤炭行业处于脱困发展阶段，企业积极探索降成本保生存的成本费用管理模式，获奖项目集中在全面预算和成本费用管控两个方面。代表案例有中国煤炭科工集团开展的“集团管控视角下应收账款风险管理体系的创新与实践”。

“十三五”以来，煤炭企业不再单一的把研究重点关注在成本费用和预算管理，而更侧重于研究建立良好的资金管理系统和投融资服务平台，通过自身挖潜，在经营过程中提高资金使用效率，优化资金资源配置，实现资产保值增值。在此期间，获奖项目主要集中在以成本费用管控和全面预算两个方面，代表案例有陕煤集团神木张家峁矿业“千万吨矿井体系成本管控模式探索与实践”。

五是供应链与物流管理领域。该领域可细分为企业内部物资管理、物流体系规划和供应链管理。从获奖划分看，内部物资管理占48.25%，物流体系规划占39.47%，供应链管理占12.28%。“煤炭企业不同于制造业、快消品行业，由于煤炭生产的连续性、煤炭大宗商品的特性，以及煤炭对能源安全的保障作用，对于生产物资管理和煤炭资源物流体系构建，更需满足生产和消费的持续性。从这个角度来讲，煤炭企业开辟了一个独特的物流领域。”解宏绪指出。

截至“十一五”末，煤炭企业对物流的关注更多的集中在企业内部的物资体系优化和物流体系构建上。在此期间，获奖项目集中在企业内部物资管理和物流体系规划两个方面。代表案例有开滦集团开展的“大型煤炭企业集团物资管理‘四集中’体制的构建”。

“十二五”期间，对于物资、物流和供应链的探索向更精细的方向发展，供应链思想下的管理创新开始较多出现。在此期间，获奖项目中企业内部物资管理依然占据获奖项目的半壁江山，其次为物流体系规划。代表案例有平煤股份运销公司开展的“大型煤炭企业销售物流体系构建与实施”。

“十三五”以来，去产能带来的政策利好开始逐步释放，供应链管理更为普及深入，企业物流体系也逐步成熟成为企业发展的重要支撑。代表案例有陕西煤业化工集团下属陕西铁路物流集团开展的“煤炭企业大物流体系构建与实施”。

未来需关注四大方向

一是煤炭企业兼并重组加快，二是煤炭行业智能化发展，三是对标世界一流管理提升行动，四是学习借鉴国际先进的管理经验

在谈及“十四五”期间煤炭企业管理创新的重点方向时，相关人士也表达了各自观点。

解宏绪指出，近年来，中央发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》《国企改革三年行动方案(2020年至2022年)》等政策，都对行业企业深化改革、推动管理创新提出了新的更高要求，也为煤炭企业下一阶段的管理创新工作指明了方向。他认为，“十四五”期间，推进煤炭企业管理创新工作需把握四大重点方向。

一是关注煤炭企业兼并重组加快，对加强企业集团融合发展和内部管控带来的新挑战。近年来，随着我国煤炭工业经济结构调整和发展方式转变，煤炭资源整合和煤矿企业兼并重组，大型煤炭基地、大型煤炭企业集团建设步伐加快。

“企业的管理和运营发生了深刻变化，管理的幅度在扩展，深度在增长，对企业管控提出了更高的要求。”解宏绪说。

二是关注煤炭行业智能化发展，对于煤炭生产力水平提升和生产运作方式带来的变革。2019年以来，随着《煤矿机器人重点研发目录》《关于加快煤矿智能化发展的指导意见》等政策文件先后发布，煤矿智能化建设步伐不断加快，我国即将开启煤炭工业现代化水平提升的新时期，这也将是煤炭企业管理生产运作模式的一次全新挑战。

三是关注对标世界一流管理提升行动，对推动国有企业加强管理体系和管理能力建设的新要求。国务院国资委近日印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，持续加强企业管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设。

四是学习借鉴国际先进的管理经验，加强“一带一路”资源开发与产能合作。近年来，以国家能源集团、原兖矿集团为代表的煤炭企业走出了国门，加强与“一带一路”沿线国家合作。未来，加快紧缺型和复合型的专门化、国际化的经营管理人才培养，加快多元文化背景下管理模式的创新和发展，是煤炭“走出去”企业的重要内容。

李毛表示，未来该集团将深化科技创新管理体制改革，打造工人技术创新联盟，推动创新链与产业链深度融合，探索实行股权、期权、分红等激励制度。同时，持续提升运营管理水平，对标国内外先进企业，加快建设“智能+管理系统”，推进管理流程再造，强化人财物要素优化配置、产供销关键环节管理提升。

“科学技术和企业管理是一体两翼，在根本上决定着煤炭行业高质量发展的进程，在大力推进科技创新的同时，更要大力推进煤炭企业管理的现代化，建立健全现代化企业管理的体系。”梁嘉琨指出，“未来，要进一步反思煤炭企业管理工作，坚持问题导向、目标指引;推动供给侧结构性改革，关注需求侧合理要求;要长远规划，结合实际、因地制宜，加强阶段性执行力。”