青海油田不要企业办社会，瘦身目标完成98%

机构瘦身，冗员回归生产一线，效益果实倾斜一线。青海油田通过深化机制和体制改革提升发展质量，让改革的“红利”惠及干部员工。截至11月初，油田企业办社会职能改革已经完成年度计划的98%。

青海油田地处柴达木盆地，人工成本、生产成本高，企业创效难度大。近一年多来，青海油田新班子清晰地认识到，唯有“瘦身健体”，各项工作规划部署与千万吨目标发展步伐保持一致，油田深化改革方向要与业务发展定位保持一致，才能推动油田有质量永续发展。

深化油田改革，激发发展活力。编制完成《青海油田公司全面深化改革实施指导意见》，明确六个方面21项改革重点，完成改革顶层设计方案，搭建起改革主体框架。同时，将改革工作细化分解为51项具体任务，确定了2018年29项改革任务，并按责任单位和完成时间排出时间表、路线图、优先序。对照改革任务清单，定期召开工作协调推进会议，建立每月信息总结通报长效机制，强化督查督办，严格按照时间节点完成改革任务目标。

优化管理体制，构建高效管理层级。青海油田按照强化油气主营业务、稳定技术支撑业务、整合后勤服务业务的工作要求，将驻外离退休基地业务整合到油田离退休管理处；注销植物油脂厂等3个基层科级单位；成立油田财务服务中心，油田共享管理从理念走向实践；落实6个法人单位压减工作；强化机关管理职能，撤销油田气田开发事业部、基建工程管理部，相应职能剥离到二级单位；撤销矿区服务事业部，将“7部1室”职能整合到公司机关对应处室，成立矿区管理部；将职工活动中心、格尔木社区管理中心业务整合到社区管理中心。

推进管理体制与深化“三项制度”融合改革。建立油田一级、二级技术专家岗位序列，并在油田范围内公开选拔技术专家；全面开展专业技术职务聘任工作，完善专业技术人才竞争选拔机制，打通晋升通道，拓宽发展空间。深入推进存量人力资源挖潜利用，完善人员流动和冗员分流工作机制，加强用工进出两条线管理，员工总量2017年降幅11.95%。完善激励约束机制，加大工效挂钩力度，突出关键绩效导向，实现个人收入与贡献同升同降，一线艰苦岗位员工与盆地外员工奖金差距由1.46倍扩大到1.69倍，同地区、同类型业绩最好和最差单位人均年终奖金最高相差2.15倍， 充分调动全员创收创效积极性。