被苹果上了一课，索尼重新找回创新巨头角色！能否再一次改变人们的生活方式？

造车，索尼再一次改变人们的生活方式？

作者 ｜ 潘磊

索尼成为又一个重量级电动车玩家。

在CES2022上，当索尼CEO吉田宪一郎宣布将会成立“索尼移动公司”，并推进电动车业务的商业化时，意味着这家消费电子巨头正式加入热度依然在不断上升的电动车赛道。

在吉田宪一郎的规划中，这是一个战略机遇，索尼将会成为一家重新定义移动出行的“创意娱乐公司”。

索尼，这个曾经造出了随身听和PS游戏机的消费电子巨头，为什么总能探索出黑科技产品，把一些看上去不太可能实现的想法变成现实？

长期以来，大公司自我革命式的创新被认为最难解的企业管理悖论之一，有的甚至遭遇失败，比如摩托罗拉和北电网络，但也不乏成功案例，比如苹果连续推出创新业务，微软也能通过云计算找到了新的增长曲线，现在则是索尼。

事实上，索尼通过不断的战略调整，不但在财富500强获得了不错的排名，甚至也在重塑创新实力。

        索尼，重新找回创新巨头角色

索尼依然是一个大公司，甚至是巨无霸。

在2021年《财富》世界500强排行榜中，索尼排名第88位，这是过去5年来的最好排名，营业收入也从5年前的771亿美元，提升到了848．9亿美元。

换句话说，在全球汽车行业进入新能源时代的关键节点，索尼的状况其实也不错。

这背后当然少不了创新因子的支撑。

2020年，索尼重回波士顿咨询公司发布的全球50家最具创新力公司名单，并排名第九位。2021年索尼继续位列这个名单第九位。

能够和苹果、字母表、亚马逊、微软、特斯拉、三星、华为同时进入这个榜单的TOP10，表明索尼正在找回自己创新巨头的角色。

具体到造车业务，索尼最大的底气就在于传感器领域的技术积淀，以及作为娱乐巨头多年来积攒的大批拥趸。

硬件之外，索尼也和苹果类似，包括电影和音乐在内，拥有自己的用户生态，而且明显强于更早宣布造车的小米。

尽管在外界看来，造车是个“技术密集型＋资金密集型”行业，但索尼相信自己已经具备了汽车行业“新四化”（智能化、电动化、网联化、共享化）中的大多数条件。

同时，索尼经营状况稳定，所以资金不是太大的问题。

而且索尼对于移动互联网时代带有“入口”性质的业务一直都非常重视，在最困难的那段时间里，索尼卖掉了显示面板和个人电脑业务，但却一直保留业绩乏力的智能手机业务。

在索尼看来，手机是一个关键的入口，而现在电动车作为一个PLUS版本的手机，同样是个关乎未来的用户入口，也由此顺理成章地成为索尼下一阶段的重点。

换句话说，这是一家永远创新的公司——造车只是这个理念的最新延伸。

索尼靠什么永远创新

索尼的第一个家电产品是电饭煲。

但失败了——因为做出来的饭要么不熟，要么就是糊了。

这个电饭煲被认为索尼的“第一号”失败产品。

如果说创新有什么代价的话，这个电饭煲对于当时的索尼来说就是当头一棒。

不过也正是从失败开始，索尼做出了全球第一台晶体管电视、世界上第一台随身听、世界上第一副立体声便携式耳机、1999年就推出了机器狗“爱宝”，并通过PS游戏机确立了自己游戏霸主的地位。

外界关注的核心问题是——作为一个大公司，索尼靠什么完成了这些不可思议的创新？

这跟索尼的理念有关。

“通过独特的产品，为用户创造新的娱乐方式”。这大概就是索尼不断能够做出创新型产品的答案。

在这种理念指导下，索尼的产品研发普遍被认为是超前的。

比如那个机器狗“爱宝”。

这个产品如果出现在当下，在波士顿动力、小米机器狗“铁蛋”刷屏的情况下，可能并不会引发多大的波澜，但是在1999年，绝对称得上是惊世骇俗。

而这一切都来自于一个神秘机构CSL——即索尼计算机科学实验室（Sony＇s Computer Science Laboratories）。

它属于索尼，但却是一家相对独立的机构，多年以来，这个堪称绝密的实验室里一直在推动各种千奇百怪的产品项目，这些项目多数看上去都跟索尼的主营业务没有太大关系。

在为数不多的开放日里，人们得以窥见CSL的项目清单——包括自动假肢、智能农业，以及“能装饰空间的音乐”，等等。

从这些项目不难看出，CSL存在的目的就是为了打破陈规。

基于这一点，它的项目都是百分之百的原创项目，不存在所谓的“借鉴”、“模仿”或者从其他地方听来的创意。

CSL从来没有做过的一件事，就是去追逐能赚“快钱”的项目——它研究的都是那些在5－10年人们“可能”会用到的产品。

这个产品可能是成功的，也可能是失败的。

无论结果如何，CSL都接受。

除了那个机器狗之外，很多人都知道的“索尼探梦”项目，也来自CSL。

索尼清楚这个机构对于自己核心能力的加成效应，所以即便后来自己最困难的时候，也没有选择关闭这个实验室。

这相当于保住了索尼“永远创新”的图腾。

尽管CSL充满了传奇色彩，但一个现实的问题是，它不解决一个大公司的战略问题。

而正是这一点，让索尼遭遇了成立60年来的最大劫数。