后市场时代：企业服务如何转型？

从近些年制造业发展实践看,制造业服务化已是大势所趋,一些著名制造企业的服务收入占比已超50%,通过拓展服务路径,业务规模和效益实现大幅增长。

2020年6月,工信部等15个部门联合印发《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》,为我国制造企业转型升级提供了方向指引,不断增加服务要素在投入和产出中的比重,从“加工组装产品为主”向“制造服务”转型,从单纯出售产品为主向“产品服务”转变,这对众多传统设备制造企业带来了新的挑战。

本文将为大家介绍如何打造一套适合企业发展的“综合服务保障系统”,实现“服务过程精细化、服务成本精细化、服务质量精细化、积累赋能精细化”四个维度的精细化提升。

目录:

1．市场趋势、政策引导

2．体系介绍、模式探讨

3．总体规划、有序实施

一、市场趋势、政策引导

第一个部分的内容主要讲市场趋势和政策引导。其实这个从2014年、2015年开始,那个时候就一直在推制造业的服务化转型,也就是说七八年前、八九年前开始就已经把这个事情提上了制造业转型最先尝试的一个领域了,核心的价值就是以服务为中心,向服务要发展。之前我们在探讨的时候,都说是制造业转型向专业的服务领域,是向服务要效益,实际上走到现在来看,简简单单的向服务要效益已经不够了,现在的方式是向服务去要企业的发展,去看企业未来该怎么去做。

那么核心的方式就是说企业的服务化转型,那么前面我们这个标题里面讲了一个比较重要的一议题,就是后市场时代企业的服务化转型。传统的制造型企业多数都是以产品销售为主,最多充其量我们去做一个客户的维保、或者客户做一个投诉、做一个三包,但是随着现在市场竞争格局的这种变化导致企业开始慢慢的向服务这个领域来做延展和转型。

第一个环节企业由于市场的变化驱动了企业的战略模式的变革。我接触到的有一些客户以前是以传统的设备销售为主,那么后来随着国家有一些比如说基础建设领域的萎缩,他现有的大型的设备的新区新货客源的销售途径越来越难,那么可能就会往两个方向去走,一个方向是什么呢?就是走向海外市场,当然这个取决于你企业的规模还有先决条件,还有一些市场条件的因素。第二个方向就是走什么呢?走向既有的传统的客户去做他的运维,做他的服务,从服务中要效益,从服务中去提高客户粘度,去增大二次消费,去增大二次的产品的备品备件的升级换代的销售。

由于企业战略的变革以后就导致了经营模式发生了改变。原来每个大型的制造型企业里面要么都有服务部,要么就有配套的服务公司,那么原来他们可能只是做一些既有产品的就是客户呼叫过来,过去做一个维修,做一个更换,现在整个模式可能变更了,他会从原来的被动式的服务变成主动式的服务,从原来的单一产品的服务变成套产品的运维保障,把客户粘度提升,让自己的服务外延更加的发散。

经营模式的变革就驱动了什么呢?驱动了整个管理模式的升级和变革,因为你从原来的只做产品的三包和维修服务,备件的销售服务变成了什么?变成了我可能要做客户的成套的运维的服务,工程成套的建设服务,加油站整站的维修服务,整站的维修服务已经不再是某一台机器的维修服务或者整站的运维服务,那么你的传统的业务模型从单品到一条产业链的,就是体系的这么一个变革以后,那你的管理模式,你对你服务人员的管理模式,你的结算模式,你的供应商的管理模式,服务配套商的管理模式都会发生一系列的变革。

所以从企业的后市场时代的时候,他的服务化的转型是由这么一个过程来的。

那么客观来讲说上面是一个理论,那实际上在市场中的表现是什么呢?我截取了网上公布的一些数字,还有一些文章。首先在工程机械领域提到的后市场时代非常大的一个份额,主要围绕着什么?主要是围绕着售后维修、以旧换新、二手交易,然后租赁以及一些商机,就是工程机械领域的商机介绍,商机的流转,把买工程设备的人和租工程设备的人,还有一些需要用工程设备的人融到一个平台上来做一些潜在的商机。

那么比如说在风电领域,大量的风电建设以后就会有专业的风制度,专业运维的公司或者说是设备的公司转向风电的运维,可能这个风电站运营期可能三十年四十年,那么这些设备的常年的运维就会由这些原有的这个风电设备的提供厂商来做。包括一些特种设备,比如电梯,城市里用的电梯有一些提升机,这些特种设备,可能吊车他们现在其实也在走这种后市场时代,还有我们的医疗机械,就方方面面各个领域只要用到设备的机械的这些领域,他们的后市场时代都是一个以运维以服务为核心的一个时代场景,也就是说整个市场已经变成这个样子了。

现在的制造型企业,尤其是装备制造,设备制造型企业他也必须得迎合这个趋势往这个方向去走,因为你不做这个事儿,你的对手做了这个事儿,那最后你的客户就有可能流失,你的外延就有可能变小。

前面讲的是市场的一个变化,那政府的引导是什么?其实政府一直在做这个事情,2019年两化融合里面核心就讲的是要提供产品全生命周期的创新与服务新型能力的建设。里面就说到了要做到一站式的设备的运维,管控,溯源的服务,然后远程的运维,养护一系列的。

2020年的时候,国家推进加快国有企业数字化转型工作里面就明确也说明了给出的指导方向是要以用户服务为核心,要做到用户服务的敏捷化,以用户为中心,实现全链条的服务,实现最大的用户价值,这是对制造业的就包括企业转型,包括对制造业转型的一个核心要求。在2020年的两化融合的扶持里面我们就可以看到,基本上都是以服务的,就是有很多是以生命周期服务能力建设为主的扶持项目。

那么在2020年6月的时候,工信部等十五个部门联合发布了一个关于进一步促进服务制造发展的指导意见,这个里面就把整个制造型企业做服务化转型的目标定得已经非常清晰了,就是做全生命周期的管理,就是你制造产品的全生命设备产品的全生命周期管理。然后鼓励企业以客户为中心,打造专业的服务体系,包括什么安装调试、交付到使用、状态预警、故障诊断、维护维修等一系列的全链条的一个服务,当然做到最后国家还是希望什么呢?你真正能够把数据串起来,你以产品的全生命周期,把上下游所有环节的数据串起来,最后为我们的服务的溯源,为我们的产品的数字孪生提供完整的数据依据。

那么第二个就是国家在2020年的这个文件里面发的最后一个意见是要鼓励其他创新模式,也就是说如果说我把我的主营业务的服务已经做得差不多了,如果我还要做外延的话,那就要做上下游的产业联动,做服务的创新,做开放式的这种平台体系,其实也是给传统的制造业型企业向真正互联网+这个领域去迈进的,或者真正向数字化转型领域去迈进提供了一些指导的意见。

那么紧接着在去年的12月底的时候,十四五纲要里面也就提了一些比较重要的点,第一他要提升企业的创新能力。第二要发挥大企业的带动作用,要形成上中下游的产业链的融合。第三,他提出要打造发展服务型制造。其实国家的这个政策和引导都是一步一步在走的。

也就是说从这件事情来看,对于制造型企业来说,市场的环境已经是这样了,竞争对手他的发展也是这个趋势,那么国家的政策引导扶持力度也是这个趋势,那么对于大型设备的制造型企业或者是设备制造型企业来说,他的综合服务保障体系,他的服务生态,他服务转型的方向是不可避免要往这个领域去走的。

然后我们总结下来,根据这么多年我们做的经验。其实我们主要在这个领域我们能说上一些经验的原因是什么呢?我们做过离散制造、做过流程制造、也做过军工制造、也做过专门的设备运维的这种,就是专门为某一个领域做整站设备运维的企业的这种服务体系的平台。

这几大领域总结了一下,我们再结合国家的这些年的经验,我们沉淀了一下,要做这个东西基本上就是说你要做你的模式创新,你要做你的管理创新,底层要依赖你的技术创新,最后有可能你要拉动上下游产业链,成为能够支撑去产业创新的一个系统。

这个其实客观来讲,你说服务体系难道是这两年才有的吗?其实不是,很早就在有了。我们第一个客户做的时候,那时候是2015年的时候我们就在给那个客户做服务链,很感谢那个客户给了我们机会,把我们带进了这个领域。然后那个时候做的时候呢,主要是以服务的为核心,做服务的打穿,到后面又做了服务和销售的融合,再往后其他的客户就做到了服务数据,做到了销售服务一体化,做了研发服务一体化。最后要做到了销服生态,就是你把你的备品备件的销售渠道,你的上下游的供应商,你的服务的特约服务供应商,指定的经销服务供应商全部融到一个生态里面,可以为你的客户去提供更加及时更加有效的服务,让客户对你的粘度更高。

其实他是一个持续在发展,持续在演进的一个过程,没有说是最终状态,包括目前可能智能化的应用已经用在这个综合服务体系里了,但是他依然不是一个最终状态,最终状态一定会随着我们的技术的发展,随着管理经营理念的发展,随着企业业务的拓展,他还会有一个不断的衍生。

那么从最朴素的诉求来讲,如果我们要去做整个的综合保障服务体系的话,他最朴素的诉求来讲,对于任何一个企业,他一定是要求服务过程的精细化管控,服务成本的精细化管控,服务质量的精细化管控,最重要的还有一点,他一般会要求做到什么呢?积累赋能的精细化。就是我所有服务过程中沉淀的知识、故障报告、我沉淀的所有的维修的技巧、我沉淀了所有的上下游的专家资源、我沉淀的所有的方案都可以快速的去应用在我们的服务过程中,快速的为我们的企业,为我们的员工去赋能,这就是最朴素的四个要求。

那么当然就是说有一些情况,比如说有一些企业他的这个服务发展的已经比较好了,那么可能他会推出什么?运管分离的理念。就是会成立专业的服务公司去运维自己所销售的所有的产品的售后服务,开拓一块新的领域,开拓一块新的板块。然后作为自己母公司的本部,就是只是做好服务的管控,质量提升的相关工作,那么如果要做到这种运管分离,平台里面还要提供相应的支撑。

二、体系介绍、模式探讨

在整个体系的介绍过程中,我基本上就是说做这个东西其实客观来讲,前面讲的就是他的内容外延他的核心是非常明确的,但是这么多的核心内容如果要想把他做得好,还需要结合企业的实际,然后根据实际的情况去选择模块。

举个最简单的例子,我们做的最完整的方案里面,在服务的这个任务的分解和服务的这个工单分发的时候,中间是有服务策划环节的,这个主要是在大型设备大型的离散制造业会用到。但是在一些流程制造型企业,一些小设备的企业,他可能更关注于什么呢,他可能更关注于工单的分发和工单的执行,他不需要做特别复杂的策划,他更关注于他服务的及时性,所以在不同的客户他的选择是不一样的,也就是说一定要结合自己的实际情况去做相应的模块的建设和规划。

那么整个的综合服务体系,我们希望整个体系里面包括了三个核心的环节:第一个环节我们要做到精细化的服务的管理。第二大领域就是要做到什么?真正的互联网化的商机挖掘。但是要想做到这两个领域,一定要沉淀大量的企业的数据,要有数据去驱动我的精细化管理,有数据去驱动我的商机的挖掘,有数据去驱动我服务质量的提升,他是一个完整的闭环,这三个体系之间都是有相互支撑和依托的关系的。

我有了我的客户数据以后,我通过这个客户的全景建模,我能够知道我某一个客户上了我多少台大型设备,这些设备分别上在什么地方,这些设备到底有多少备品备件,不同的备品备件他的质保周期是什么样的,同类型的某一个备品备件,有可能在其他的区域经常出现某些问题,那会不会在这个客户这出现类似的问题?如果说我对这些数据进行挖掘了以后,我就可以把我的客户信息,就客户的备品备件的更换信息做成主动的提醒,备品备件的巡检服务作为主动服务,这样的话可以在问题没有发生的时候就主动的去关怀客户,促进这个商机的挖掘,这只是数据服务于商机挖掘的一个领域。

那么数据服务于精细化管理呢?如果说我的系统里面沉淀了大量的某一类设备的服务人员在现场的维修的工时数据,沉淀了一些大量的维修的技巧、维修的方法和报告的信息,那么我的服务人员到现场去的时候,我的系统里面就会给他带有相应的知识库的东西,就会带有他的工时考量的东西。我回来了以后对服务人员的工作可以进行全方位的评估,从而去促进我们去优化现场服务工时的考核,促进我们优化现场工时的考核,然后通过知识给员工赋能去提升他在现场的服务能力。这三个体系都是相互支撑的。

那么整个的这个平台对于我们现在来说给了完整的一个架构,这个架构当然是我们自己沉淀下来的一个架构,他包括了什么呢?

管理支撑系统。管理支撑就包括了服务监控,客户档案的管理,工程档案的管理。假设你除了卖单体设备,你还负责工程成套的建设或者承接客户的整站的建设,就是超过了你原有的设备运维的这个范围,那么你还有工程管理、三包管理、培训管理、资源管理,资源管理就是技术人员的资源、供应商的资源、仓储的资源、运输的资源,全部都有资源管控来管理。设备管理特种的,就是你在服务过程中可能会用到一些精细化的设备的管控,包括知识的管理。在上面支撑两大服务,一个是服务支撑,这个就是现场的服务,还有就是服务派单,服务策划,就是真正服务运维部门他所使用的功能,包括客户需求的管理,服务架构,或者叫什么呢?服务策划的管理,然后备品备件的管理,派单的管理,策划的规划的管控。

销售支撑系统要支撑到什么呢?商机的管理,合同的管理,授权的管理,投标的管理,订单的管控。也就是说现在的综合服务系统已经做到了销售和服务一体化,所以有的地方也叫他什么呢?销服综合平台,或者说销服平台或者叫智能销服,不管叫什么名字,干的事儿都是这件事儿。

在整个服务的业务全景里面,他就包括了需求的发现,这是最朴素的需求,基本上所有的制造型企业他都会有这样的规划,离散型制造企业可能会在这个服务架构层面要的功能相对颇多一点,那么需求发现包括了主动服务的采集,即时服务的接受,还有需求的归档审核。

服务准备里面就包括了服务的调查、资源的筹备、在线的诊断、远程的监控。服务架构里面就包括了人员的规划、配车的规划、运输线路的规划、安装步骤的规划、运行调试环节的规划,由这些完整的规划就可以导出什么呢?我们的服务下单,包括了工单的生成,这个工单的下派,挂起、承接、退回,这就是现场工作人员所要参与的事情。然后在服务执行环节,就有像周日报的管理,节点的管控,三包服务的管理,过程的监控,当然有一些做服务的过程中,更换服务执行过程中可能牵扯到更换废件的核销,就报废件的核销,就有一些报废件我是要核销回公司的,我不能私自把他倒着卖了。

然后我有一些维修的时候,我需要紧急调拨仓库,紧急调拨物料,那么我们的服务人员通过手持端就可以快速的去查看到公司在就近的这个仓库有什么样的设备物料,就可以下单,就可以完成这种紧急的调拨。假设有一些问题在维修的过程中处理不了的时候,还可以通过手持终端去请求场外的资源,公司的资源或者是合作伙伴的资源来做相应的服务。最后服务完结了以后,有一个服务验收总结的过程,包括了报告的确认、服务的总结、满意调查、知识归档,然后返回品的处理,这是一切。

紧接着这些服务完成了以后,会进入服务运维保障的环节,包括了日常的巡检,阶段的巡检,回访的调查,运维的报告。因为除了设备卖完以后,你作为整站服务都是你做的话,你要给人做运维报告的,这种运维报告至少要每年出一期,那么运维报告里面涵盖的内容都是你日常巡检和日常服务中记录的点点滴滴的内容,还有每一次服务完结客户确认过的相应的信息,最后年底的时候会为客户提供一份完整的报告。

当然了,有一些企业做得非常好的时候,他甚至已经做到了什么?比如说特种领域他可能会做应急管理,就是这个客户他上了你的设备,但是这一系列的设备又牵扯到他的生产的最核心,而且他可能是一个涉及生产的环境有这种比如说易燃易爆,就类似于这样涉及到安全事故的这种设备,有可能有安全隐患比较大的设备,有的设备企业还提供了应急事件的这种服务,那么你在综合服务的体系里面又会有这样的外延。其实这些每一个点都是企业的利润增长点,只不过我们要不要去做这个领域的事情。

营销的体系包括商机挖掘,就是商业机会的获取,那么从最开始的商机挖掘,客户的商机的唤醒、市场线索的管理、商机的转化、商机的跟踪。到售前的跟踪,包括立项管理,售前派工技术方案准备。因为有的大型制造业他在做商机的时候再去跟进客户的时候,他就会内部去立项,做技术准备,然后做一些预研,做一些实验性的产品,给客户做一些验证,那么这就是前期的服务投入的准备,这些都会有一个完整的系统把他有效的管理起来。包括招投标的管理,商机的转化,销售的统计管理,服务支撑系统的转化一系列的功能。

说到精细化管控方面,做综合保障服务系统他一般从成本方面他会做到人力成本的管控,运输成本的管控,仓储成本的管控,耗材成本的管控,差旅成本的管控,设备使用成本的管控。

在成本管控方面,因为你做服务领域这个事儿多数都是以人头打交道,你是要派工程师出去的,你是要下工单出去的,那么工程师他到现场去服务,他的差旅是什么样的?他的工时是什么样的?他有没有趴工窝工?有没有在宾馆里背床板?那么你的平台要提供完整的管控能力。

我们当前的解决思路就是我们这个工程师会给他做专门手持的终端,就是手机上装的APP,通过APP接到任务的时候,出发的时候会有坐标采集,到达客户现场的时候会有坐标采集,然后每天都会做相应的这个工作的报告,相当于是服务工时的填报。因为你的工单是已经分任务的方式发到了你工作的这个任务里面去,你从开始干这项工作有记录,你完成这项工作有记录,相关的数据都会做到相应的记录,你的工时就会做到相应的统计,那你究竟是不是在客户现场,你是不是在背床板,一目了然,透明化管控。

那么你出完差回来以后报销的时候呢,假设你是开车去的,系统上会记录你的轨迹,然后会记录到你车辆的这个信息,然后你回来报销油费的时候,他会做相应的一个校准,这样的话可以让你的报销有个尺度。

那么这只是举例了一点,其实做到精细化管理的话,他的内容范围非常多,在质量方面,多数做制造业的设备交付,他一定会有现场的点键、安装、调试,那么我们在现场的时候能不能通过手持端去做出厂的质量的登记?开箱检查的质量登记,安装的时候安装之前的质量的登记,包括运行的时候,在运行的过程中空载运行,满载运行的过程中,他的一些质量的数据的记录,那么技术交底的文件怎么样,这个系统里面是不是有相应的管理,也是要提供相应的管控。

在协作方面,除了你的自身的技术人员之外,尤其是如果企业已经发展到一个大生态化的这种的服务型的企业,设备型企业,那么你需要协作的人员,包括专家资源、供应商资源、设备资源,你的平台上能不能统一管理,能不能统一调度,能不能有一个地图,在这个地图上我就能够清晰的知道我有一些检测设备现在被哪个项目组借走了,当前在什么地方,我另外一个设备地方需要的时候,我这两个地方的距离有多远,我能多快地把他调拨过去,我每一次转移的时候,每一次这种工程使用的设备转移的时候,那么能不能有记录,能不能有标注,我需要协调的专家资源在什么地方,多久能调拨到现场

那么这个协作方面平台上也是要做相应的考量。

在流程层面,流程能不能做到有效打穿,所有跟服务营销相关的流程能不能做到透明化、知识化、信息化。

在架构层面,我们能不能在一个系统上完成资源、案例、排期、合同、项目的一系列的数据的这种集成,最后为我们的架构去提供服务。我们做一次完整的架构的过程中,比如说一个大型设备,做大型设备的维修这个过程我是需要提前做策划的,那么我策划的这个过程中我是需要清楚的知道当时的合同是怎么签的,设备的情况是怎么样的,备品备件的情况怎么样,当时安装的时候是谁安装的,大概的安装记录是什么样的,我可能需要很多这方面的辅助知识,也就是说在你做服务架构的时候,这方面的数据要给你准备好,要去提供相应的支撑。

在精细化管控层面,我做了简单的一个记录,就是说在APP上我们一般要提供什么样的功能,一般要提供事件的登记,拍照的上传,现场服务的汇报,灵活的坐标采集,包括做到什么呢?人员定位、车辆定位、事件定位,人车合一,人事合一,这是我们说定位上讲人车合一,人事合一。

那在服务记录里面我们要求现场问题的记录、完成工作要记录、日常报告要记录。在绩效领域我们要讲究响应的时效,到达的时效,服务的时效和质量的效率。

在成本领域,工时成本、差旅成本、损耗成本,在客户的管控领域过程要透明,最好的情况是客户下了单以后,他就可以通过客户服务终端看到他的备品备件的调拨的情况,马上要去现场的工程师的出发的情况,他需要为这次服务活动做什么提前的准备,他的告知单他要能够在手机端就是这个要能够看得到。然后整个服务的过程要能跟踪,服务要能进行回访,满意度要能进行调查,这是精细化的服务管控。

那么在整个过程中可能做到了精细化的服务管控他是需要一些智能化的辅助的,比如说可能会用到配载助手。举个简单的例子,我们做大型设备的这个服务的时候,可能大的设备运到那个地方他要去规划线路,他要去做什么?做装车的配载,这是需要非常有经验的相关的策划师才能去做装车的配载,那么我们的系统能不能给他提供配载助手?把他历年的配载的案例整合起来,然后在他这一轮配载的时候给他给配载的参考依据,便于服务的高级服务经理能够更好的做出配载方案。

那么服务架构的助手能不能为高级服务经理,服务策划人员快速准备好相应的资源,然后快速的给他推荐一些可以用的资源,让他快速的去整合好服务架构,然后提醒了助手服务人员的手持端能不能定期的提醒流程,提醒他的这个工单的情况,在工作的过程中会给他推荐一些技巧或者推荐一些注意事项,包括一些费率计算一系列的助手。

那么人才育成,做完整的综合服务体系里面人是不可避免的,所以在这里面对服务人员的考核,对服务人员的养成要有一套完整的机制。当然这个是要结合企业的管理目标和管理策略的,但是一般情况下现在在做服务系统的时候都会把培训管理也做成其中的一个模块,但是里面开设的培训管理里面,当然你也可以用企业做好的培训系统做集成,也可以在里面做一个,里面专项性的内容就是跟服务、维护、保障相关培训的一些内容。这个培训他可以对自己的服务人员进行培训,也可以对外头的就是相当于是我们的服务外包的人员,或者是我们合作商的人员,或者是我们的分销商的技术人员进行相应的培训。

在整个这个系统里面还要打造完整的知识体系,那么这个知识体系里面就包括了什么呢?有几点是肯定要包括的,比如说我们设备的运维知识、安装知识、调试知识,然后运输配载知识、检测知识,还有一些设备的应急知识。

那么通过这些知识以后,我们去可以帮助我们的服务人员或者是现场的策划人员去提供什么呢?比如说故障的指导,装车的配载,安装调试的辅助,紧急处置的建议,其实这是一个知识图谱的典型应用。

从简单来说就是企业做的围绕着设备和客户的全生命周期的管理系统,从复杂来说这里面涉及到了知识图谱的东西,涉及到了互联网的东西,涉及到了物联网的东西。

因为我们在接触有的客户的时候,他要求服务人员在现场点键开箱的时候要求去扫箱子上盖的二维码,二维码自动的去给你登记,告诉你这个箱子里有几件货,然后通过手持端对这些货一一确认,完成点件,然后由客户确认签字,那么在这个系统里面还会用到这样物联网相关的技术。

远程诊断就是典型的一个物联网的场景,比如说假设我运输的设备是精密仪器,在运输的这个车上我要装一些震动仪和传感仪,我到了现场卸货之前,我要通过仪器数据的采集,要看这些设备有没有受到震动,有没有发生偏离,类似于这样的情况导致这个设备在现场可能就会出现一些问题,那么这是典型的跟这种车上用的传感器的设备所相应的一个融合,也就是说他会用到多方面的能力。

这个就是智能化手段的利用了,这里面已经说到了专业的仪器设备的管理,然后开箱检验,包括二维码,包括NFC,标签采集,工单反馈全部是通过移动终端的这种机制,现场拍照取证。

就包括我们某个交流的客户他们还需要什么呢?就是一些关键场所大型设备的维修是需要让服务人员带着合成作战终端去的,要么就是带摄像头的工程帽,要么就身上带一个带摄像头的合成作战终端,去的时候整个维修的过程实时拍照取证,最后数据留底由客户确认,也就是说你的系统还要能够跟这方面的东西进行对接集成。

然后在检验安装方面要做到移动化的这种检验,杜绝各种安装单,还有检验单可以移动单据的方式推到你的手持终端去或者推到你的工作平板去,然后杜绝纸质签字的那种情况,直接在平板上或者移动终端上按照任务项一条一条的检查,一条一条的完成,最后可以生成完整的检验安装报告,就是杜绝隐患出现了。

然后在大数据利用的这个层面,就是真正做到这种综合服务的这个体系以后,你一定是可以做到所有的跟服务相关的上下游的数据有效的整合了,整合完了以后你就可以做什么?可视化的应用。比如说你的客户分布、产品分布、人员分布、工单分布、车辆分布、设备分布,同时根据这些分布可以做多种视图的报表。

你可以做商机挖掘,你可以对质保周期,更换到期,同类问题设备,这个问题的设备潜在的商客户的机会进行挖掘。

你可以做质量的跟踪,你甚至可以做什么呢?因为服务系统他是上接了生产设计,下接了客户服务满意调查,然后外延还去接了供应商ERP等一系列管控的这个系统。

从某一个角度上来讲,他是一个数据的核心,所以通过这个以后,你就可以把以产品围绕着产品客户服务为核心,就可以把所有的数据支撑一张网络蔓延开,那么这个时候你就可以做到这样的溯源。

我们给有两个客户已经做了相应的这样方面的应用,这是其中一个客户做的应用,他就做到了以整机为核心做相应的溯源。但是其实后来我们做完以后发现我们无论以任何一个点追溯过去都可以做到全景溯源,都可以形成网状的数据图。

三、总体规划、有序实施

那么上面我们讲的内容,因为可能牵扯到有一些我们做的客户相对比较多,但是有些客户是涉密的,有些客户他的这个模式也是人家自己的商业的一个创新,也不便讲太多的内容。我所以上面的片子里面截图相对比较少,都是通用性的,介绍性的东西,主要是把该怎么干,到底每一步有哪些内容给大家介绍一下。

那下面这个环节,就是无论我们是甲方要做这个东西,还是我们是为甲方服务的乙方,我想为甲方去服务做这个东西,那么我们应该怎么去做呢?
第一个就需要有总体的规划,第二个要有序的建设。因为像这种综合服务系统他不是一期可以做完的,因为他牵扯到比如说跟客户的集成,内部服务业务的打穿,营销服务的这种整合,智能化服务助手的接入,知识体系的接入。假设再往后走,这个企业做到了什么呢?以产品为核心的服务生态,为客户提供更多的多元化的服务的时候,那你可能还要做开放性的生态平台,所以他不是一期可以做完的,他会做很久。

但是从某一个角度上来讲,因为正是因为要做很长时间,我们建议最好是基础的技术要统一,也就是说你这个综合保障服务平台底层的平台架构要统一。就是你上面的模块你可以分批建设,你可以做成不同力度的应用放上去,但是底层的技术平台一定要统一,这就是现在在说的,比如说有的时候业务中台,业务中台里面他可能在不同的企业里面他会分到营销中台、服务中台、生产中台,不管你是哪个中台,他都是希望底层的架子要统一,上面的服务可以一块一块的接上去,业务可以一块一块接上去。

第二个要做到核心数据必须要融合,因为你做综合服务保障这个东西,你其实是要把企业所有的跟产品生产服务相关的数据要打穿的,这是必须要打穿的。我们最开始给我们第一个客户去服务的时候,当时那个系统几近完成的时候我们就发现如果我不去把客户数据,不去把设备数据,不去把合同数据,不去把核心备品备件的数据做相应的治理,然后给服务策划环节去提供支撑的话,他的服务策划当然很难策划下去。

因为高级服务经理为了搜集这些数据,他可能要各个部门去要单据,去要表格,最后做整合、做比对,做一次服务策划的时间很长。换言之,如果人家拿Excel都已经做完了,直接Excel下发好了,为什么要用你的系统?所以我们在第一个客户服务的时候,我们就给他做了刚才我说的这四类数据的数据治理。

因为每一个设备,尤其是大型设备他可能是总装厂做总装,然后相应的评级厂做不同部件的加工,那么大型设备的数据可能是不同厂子共同来完善的,每个单位负责完善一段,那么对这四类数据治理的时候,尤其是产品数据,就是产品数据的治理的时候,我们还做了这种数据的修补的分发流程,就是数据质量。然后由不同的分厂派不同的技术对接人员,我们发现了数据质量问题分发给他,他来修正好,最后形成一份完整的核心数据库。再加上在服务过程中沉淀下来的相关的高质量的数据,最后就形成了一张企业的数据的网络。其实最终就可以实现我们上面那张图看到的就是一张知识网,以设备为核心的知识网络,数据全部串起来。

第三点要说你做综合服务系统一定要做能良好的开放集成,不是说你做这个系统,一旦上了这个东西所有东西都是你做的,中间有很多东西要去集成的。

比如说你给你的客户开放了远程培训服务,那么这个东西你可能要去集成远程培训,就是远程网络视频的东西。比如说你给你的客户开放了远程诊断服务,让你的平台要去对接专门的远程设备、远程诊断的系统,把相应采集到的数据、预警的数据给你,你进行统一化的展示,发现问题以后你把问题赶紧做这种信息报送。
比如说你要做知识图谱的这种应用,你要做故障报告的分析和故障的方案的推荐,那你可能核心还要去集成知识挖掘的引擎,也就是说这个平台他必须得需要具备良好的集成开放性,包括你要去跟你内部的ERP集成,跟你的库存系统集成,跟供应商系统集成,跟合同系统进行集成,他的集成性必须是良好的。

然后在整个这个体系里面会有一些关键词,就是说哪些客户他特别适用于这套体系呢?比如装备制造型企业,专业设备的制造运维企业,他都是需要的。那么他的关键词有哪些呢?报修管理、维修管理、客户服务管理、维修保障管理、工单管理、检修管理、三包管理等一系列的产品溯源,包括整站运维、工程成套、销服生态。

其实这是一个大体系,但是我在接触到的很多客户的时候,他们往往从比如说IT信息化规划不是很完整,或者是没有站在一开始一个顶层规划的角度去考虑问题的时候,他可能今天做了个工单管理,明天做了个报修管理,他的工单管理比如说用的是钉钉的,他的报修管理他可能用了一个微信开发的小程序,都是由不同厂商做的,最后数据都传不到一块,没有一个完整的可追溯的东西,他不成体系。你真正不成体系的时候,你看似都满足了单点的业务,但是实际上你作为服务管理部门来说,或者作为制造业里面现在最后端的一个象限,整个服务体系象限来说,你这个东西跑起来是有问题的。

所以我们建议什么呢?就上面的这些关键词里的功能你可以作为微服务的方式,或者微应用的方式来发布到你微平台里面去,但是底层的标准,开发的标准,数据的规范,集成的方式最好是一致的,这样便于我们做相应的资产的沉淀,就是服务的IT资产的沉淀。

这个是2015年到2017年时间SOA技术体系之下,我们给一个客户搭建了一个平台,在那个时候是比较老的架构。其实2015年的时候就已经有这套架构体系了,当时我们在给他们做这套架构体系的时候里面就涉及到一体化的支撑,包括统一的开发,移动的开发,数据的交换,服务总线的集成,统一的分析。

在上层做了完整的服务大数据的体系,所谓的服务大数据就是我们前面说的服务的数据治理,服务的数据交换,这些数据可以对外,对上层的应用去提供服务,甚至对外界去提供服务。

再上层我们给他做了统一的支撑平台,这个平台里的服务都是组件化的,可以放进去,可以拆开部署,也可以整合部署。

这是当时的一个架构,也就是说用谁的平台不重要,就不一定说是今天因为我代表普元来讲这个事好像普元的平台很好用的,不是,用谁的平台不重要,但是从整个要办这件事的角度来讲,一定要有完整的平台,平台里面一定要有统一的支撑体系,统一的数据体系。

那么我们放在现在的角度来看,那是不是跟现在的中台的概念很像?底层是技术支撑的平台,为什么我不写中台?因为中台的概念现在炒得比较烂了,容易被吐,所以我就说底层一定是技术支撑的平台,中间一定要有数据支撑的平台,最上层要有一个业务支撑的平台,然后所有的业务模块都可以以这种微应用或者是组件化的方式沉淀下来。

用谁的平台不重要,但是架构尽量要做的好一点,这样的话可以让企业在服务领域的模块,业务发展可以不断的外延下去,因为你不可能止步于此,你会一直做下去的。

那么这个东西是个持续演进的东西,持续演进的整个方案你看,最开始第一阶段的时候往往做的是服务的支撑平台。其实我们说白了,第一阶段就是做内部服务业务的全流程化打穿,精细化管控,沉淀数据,沉淀业务,让大家养成习惯。

第二阶段的时候会做销服的协同平台。到第二个阶段就做了商机的主动发现,销售和服务的融合、协同,然后还有一些如果在座的稍微外延一点,就是我们服务生态里的企业,就是我们上下游供应商企业,他们也可以把商机在这里面协同起来,这就是销服平台,把销售那块也补上了。

然后到第三个阶段就出现了两个分支,第一个分支就真正做到现在领域的数字化的销服平台了,什么概念呢?

就是有可能要做里面的智能化的升级,比如说知识图谱的应用,比如说我这个服务的时候,开箱检查的时候,智能化设备的应用,比如说我这个就要去集成远程诊断、远程运维、远程传感的这种应用。

可能这些企业做到第三个阶段的时候,他已经走到国际化路线了,我海外的平台,海外的业务如何跟我内部的业务做融合,因为国内的系统你直接搬到国外是很难用的。如果我们有海外分公司的话,海外分公司他有一套这个工作模式和管理理念,那么这个平台该怎么去建设,两套体系该怎么融合。

再下一步就是生态化,真正建完了以后要打造生态化的这种体系,要做成这种对外服务型的,更好的对外服务。比如说我挺感谢我们这有一个客户的,确实做得非常厉害。然后他们就做到了生态化,谁买他的工程车就可以在他们的平台里面去接到这个活。谁是工程建设的业主,也可以在他们的平台上去找到工程车,找到司机,找到干活的人,找到商机。他其实已经从一个只是做工程装备的这么一个服务型的企业已经外延到了一些其他的。

我还知道另外一个企业,他们最开始是卖鼓风设备的,鼓风机的,那么最后走到后面人家业务模式的转变变成什么?我不是单卖鼓风机,我也不是给你单卖你的鼓风的成套建设,我是给你送风,我是按照我每年给你的送风量来收取我鼓风成套的钱,那么这个东西就牵扯到他的业务要做变革。业务变革,生态变革了以后,他的系统要做相应的扩展升级,这是肯定要做的事情,然后就是创新化的升级。

那么第二个分支,一般企业里面会做大数据服务。

那么大数据服务就包括了产品溯源应用,整个的企业的溯源应用,比如说服务溯源、事件溯源、质量溯源、采购溯源。

产品档案库,因为你做了这个东西以后,你会把产品上下游核心的数据全部都串到一块,你就会形成完整的产品档案库,有了产品档案库,他也可以更好的去支撑溯源,业务孪生。

假设我们把一台大型设备的运维以数字化孪生的方式展现,那么当前我点开这个设备以后,就有这个设备的图展现到这个地方,他当前的运转状态是什么?他当前派了哪个工单?工单的人已经过去了,跟客户是怎么接洽的?然后现在维修到哪个步骤了?遇到了什么问题?假设他身上带着合成作战终端,他维修的过程直接可以通过业务孪生的图点开,我就可以远程看看,这就是相当于是数据加智能化深度集成的应用。还有知识图谱。

这就是在数据服务领域的一个方向,就是我们认为业界的方向就是这些,但是实际上讲他不止这些,随着新理念出来他还会有更多的外延出来,也就是说时期不同,诉求不同,引导不同,实现的手段不同。那么这样无论是我们信息中心在给服务部门做规划的时候,或者今天参与交流的乙方的同行、友商,他们再去给他们的客户做规划的时候,那么也可以按照这种理念持续的去做,不管是谁去做这个生意,那么一定要给目标用户提供一个完整的路线,这样让他可以一步一步走下去,千万不要做断档的事。

整个体系的亮点就是规范销服过程,精细销服管理,提升我们的客户粘度,挖掘潜在商机,打造服务生态,创新商业模式。

关于作者:左磊,普元数智研究院资深顾问,主持营销服务平体系、产品溯源、融合能力开放平台、数字化运营监管等诸多个行业级解决方案的研发工作