丰田疫情仍盈利是怎么做到的？

近日，丰田正式发布2020年第二季度财报。受疫情和经济衰退的影响，丰田在今年第二季度纯利润仅为1588亿日元（约合104亿元人民币），同比下降74．3％，但这一结果仍好于市场预期。

丰田表示，虽然疫情肆虐导致全球生产和销量都出现了下滑，但丰田仍通过多种降低成本措施保持了盈利。受二季度财报刺激，丰田股价一度上涨3％。

谈及疫情下盈利的原因，丰田高管表示他们通过提高生产效率等方式降低了生产成本，从而为盈利创造了条件。

长久以来，丰田公司庞大的官僚等级制度和其在汽车行业中高效运营的典范地位一直被人们津津乐道。

如果你在丰田工作，会发现一个普通的商务会议总是聚集了如此之多的参会人员，即使其中的许多人甚至不参与讨论；在管理层中，丰田有很多过剩的员工，他们的职责与运营或财务都不相关；丰田外派的员工人数也大大超过竞争对手。

以上的种种迹象，让丰田看起来更像是一家被官僚体制束缚，发展停滞的失败企业。但事实却恰恰相反，从绝大多数指标看来，丰田是汽车厂商中具备较高运营效率的典范，丰田生产方式（Toyota Production System）能以较低成本研发生产出高质可靠的汽车，使丰田能够灵活地应对市场需求。

在丰田官僚化的等级制度下，这是如何做到的？

答案之一就在于丰田所推崇的自由开放文化，虽然公司内部存在严格的等级制度，但又给了员的充分的授权，发表与上司不同的见解是每天都会发生的寻常事。不同意上司、不盲目追随上司、给上司带来坏消息、不把上司当回事在丰田都是允许的行为，员工并不担心不同意见会给自己带来麻烦，只为给主管提供建设性的批评。

《精益创业》一书的作者埃里克·莱斯（Eric Ries）在写作这本受到众多企业家推崇的企业创业经营指南时，坦言该书“精益创业”的命名便是有意识地向丰田及精益思想的前辈致敬。

而在埃里克·莱斯阐述精益创业理念的新作中，进一步把这种带领公司不断创新从而保持基业长青的做法形成了系统的方法论，这就是《精益创业2．0》。

在《精益创业2．0》的开篇，作者变做出了一个假设：

设想你是一家公司的基层员工，虽身处沟壑，但志在千里。你有一个绝妙的点子，可以为公司开辟出一条发展的新路。那么，在公司的体系中，你能否能找到一个切实的方法去实现它？或者说你所处的公司有没有一套测试新创意是否有效的流程制度？如果有效，公司能否有相应的管理工具将这个创意放大，使之产生最大的效果。即使它和公司的现有业务范围完全不一致。

如何去实现这个假设，便是埃里克在《精益创业2．0》中所要解决的问题。

《精益创业2．0》是一个基于五条指导原则的管理系统：

1．持续创新。很多企业领导者寄希望于一次重大创新能够解决发展问题，但企业的长远发展靠的是另一种东西：一种不断寻找新突破的方法，这需要调动公司上下共同发挥创造性和聪明才智。2．公司必须组建小的实验团队。这些团队需要有独特的组织结构予以支撑。3．大多数机构都缺失一个核心的部门——创业部。4．二次创业。对公司结构进行深层变革，就像从头开始创建公司一样。5．持续转型。这需要发展一种新的组织能力：一种针对各种新挑战不断改写组织DNA的能力。

按照书中的理论，在完成这些工作以后，组织将从持续创新走向持续转型，走向一个不断变革的循环，它不再只是一项职能、一个项目或者一个团队，而是成为组织结构的本身。

参考资料：

【1】 丰田这边独好 二季度逆市盈利104亿元． 太平洋汽车．2020．8．10

【2】 丰田内部等级森严，近乎官僚化，为何员工爱“顶撞”上司？．搜狐网．2020．7．23

【3】 《精益创业2．0》．埃里克·莱斯（Eric Ries）中信出版社