博腾股份：业务裂变始于3年前，多元化战略带来业绩拐点

2020年3月初，重庆博腾制药科技股份有限公司（以下简称“博腾股份”）正式宣布与知名计算驱动创新的药物研发科技公司晶泰科技建立战略合作。博腾股份在公告中表示，双方会在药物结晶技术和工艺研究开发、药物智能开发平台、生物及制剂市场开拓等领域进行多项全方位的深度合作，共同为全球客户提供以“计算＋实验＋工艺开发制造”为主体架构的全新药物研发服务。

至此，博腾股份加入罗氏、辉瑞、AWS、腾讯云等之列，成为甫一创立就颇受关注的晶泰科技的重要合作伙伴。在过去十余年的经营中，博腾股份给人更深刻的印象是作为一家头部的商业化阶段中间体供应商，集中为强生、吉利德等跨国制药巨头提供产品和服务。那么为什么偏偏是博腾股份率先拥抱智能化的药物研发解决方案呢？带着这个疑问，动脉网对博腾股份进行了探访。

新旧交替：大客户战略向多客户战略迭代

3月末，博腾股份发布《2019年年度报告》显示，公司2019年实现营业收入、归母净利润分别约为15．5亿元、1．9亿元，同比增速分别约为30．9％、49％；扣非净利润为1．6亿，同比增长125％。

这些数据透露的业绩跃升表明，2019年于博腾股份而言，是非凡的一年。2017年，博腾股份在至暗时刻启动CDMO战略转型。2019年是这样转型被持续且深入推进的第三个年头，董事长居年丰近期接受机构调研时曾表示，旧三年的结束正是新三年的开始，他期待着博腾股份衍生出更多的变化。

自2005年成立以来，博腾股份得益于持续推动大客户战略，快速发展成为国内领先的CMO。在服务强生、吉利德这样制药巨头多款创新药上市的过程中逐渐建立起的符合国际标准的生产、EHS、质量管理体系和积累下的丰富项目管理经验，让博腾股份在商业化产品生产领域形成了核心的竞争力，也埋下了隐患。

2016年，博腾股份年度收入中来自强生和吉利德两大客户的收入占比达到56．44％，前5大客户收入占比71．36％。次年，大客户战略遭遇滑铁卢。2017年，博腾股份在行业快速增长的背景下，业绩大幅下滑：2017年实现营业总收入11．84亿元，比上年下降10．74％，归属于上市公司股东的净利润1．0746亿元，比上年下降37．23％，这样的颓势一直延续到2018年第一季度。

据年报记载，这一年，两大核心客户的两个大产品需求同时出现大幅波动，直接导致博腾股份全年业绩大幅缩水。“大客户＋大产品”战略积累隐疾的集中爆发，让管理层更深刻意识到转型的必要性，“我们迅速启动了由大客户向中小客户延伸的营销转型、由CMO向CDMO发展的业务模式转型，由中间体向原料药的产品升级。”

收购J－STAR，延伸市场触角与技术能力，赋能CDMO

2017年，“3＋5＋N”战略被正式提出。3，即传统大客户强生、吉利德、GSK；5，即辉瑞、诺华、罗氏、勃林格殷格翰、艾尔建；N：中小客户。其中，收购J－STAR为博腾股份将触角伸向北美中小企业提供了重要支撑。

J－STAR是一家成立20年的CRO公司，收购时的人员规模50人左右，收入体量并不大。尽管技术能力和业内口碑都很好，由于资本有限，无法实现业务拓展。2016年，博腾股份做出收购J－STAR的决定。实际上，收购J－STAR可以帮助博腾股份实现早期服务和后期服务的良好协同。彼时，待价而沽的J－STAR在市场上炙手可热，至少有另外7家公司参与竞标。

谈及何以从众多潜在买家中脱颖而出，博腾股份认为有两个原因，一方面，博腾股份事先在距离J－STAR总部不远处租下一间很大的实验室，向对方展示了共同拓展CRO业务的诚意；另一方面，J－STAR管理团队希望通过并购将业务链进一步向下游延伸，这一需求正好是博腾股份强大商业化生产能力能够契合的。

作为一家技术型服务公司，J－STAR最突出的能力是高效解决药物开发过程中的各类结晶问题。这是一项对小型药企和大型药企都十分具有吸引力的能力。对于小型药企，J－STAR的结晶中心可以帮助其发现药物活性成分和中间体的晶型，评估和推荐适合后续开发的晶型、配方和剂型，研究药物活性成分与其它辅料的相互作用；对于大型药企，结晶中心可以帮助其发现未发现的晶型，获得用于专利保护的数据，进行快速或深度工艺优化。

J－STAR的加入，让博腾股份获得了CRO所需的技术能力，跻身CDMO行业。实际上，三年前爆发在博腾股份身上的战略危机，其实是药物外包服务乃至新药研发行业重构的一个缩影。随着新药研发时间及金钱成本不断提高，和销售市场及专利到期后对原研药的市场冲击，全球制药企业聚焦缩短研发周期、控制成本、降低研发风险等，将资源集中在疾病机理研究、新药靶点发现等研发早期研究，而将成药性研究、临床前及临床开发阶段外包，科技含量更高的CRO在外包服务中的重要性进一步提升，为CDMO切割出巨大的业务空间。