关于央企环保平台定位及发展的几点思考

近几年来，伴随着环境治理的综合化、区域化，环境产业结构发生了深刻变化。从早期的中电建、中交、中铁、中建等央企相继成立环保平台，各地省级环保平台纷纷成立，到长江生态环保集团，以及近日由国务院100%控股、注册资本1500亿元的南水北调集团的成立，央企环保平台，在当前的环境产业中扮演着越来越重要的角色。它们的定位、特征及发展脉络，都与行业中过往的龙头企业迥异。  

近期，江苏省（宜兴）环保产业技术研究院参与了一些央企环保产业板块的战略规划制定与研讨工作，在此产生了一些感悟与思考，遂梳理成文，以求抛砖引玉。  

央企环保平台的性质及特点  

不同的时代背景，造就着不同属性及气质的企业。威立雅，苏伊士得益于环境保护，政府职能扩张和他们在不同历史阶段时刻保有企业家精神；北控首创的发展得益于中国的城市化进程，水处理事业的极速发展以及核心团队的奋斗创新；而这两年快速发展的央企环保平台所面临的历史机遇不同，生态文明建设、流域治理、高质量发展、组织建设应是这类企业的关键词。  

对于这类企业，可能用“龙头企业”也不能准确描述，它无疑已经突破了污染治理或者水环境治理的范畴。个人更愿意参考美国流域治理的一个说法：政策型企业家。也就是可以综合各种资源，进行深层次、结构化地推动行业发展和产业进步的企业或个人。  

从目前的定位来说，环保央企更像是整合行业资源的领导者。犹如在人才构成中，不单有各类专业性领军人才，平台型、链接型、具有领导力的人才同样重要。  

央企环保平台的主战场  

上述可见，央企环保平台业务发展模式的对标企业，不会是当前水务领域的TOP10企业，其业务重心、发展指标一定不同于上述标杆企业。  

如何制定指标是难点和亮点，但有一方面毫无疑问，这类企业应当成为使命感很强的组织，与各个相关方共同推动和实践政策创新，模式创新和技术创新。如长江环保集团“在长江经济带发展中发挥基础保障作用、在共抓长江大保护中发挥骨干主力”的定位，如中交生态的产业生态化与生态产业化，“美好生活”和“美丽生态”两条产品线等。  

“水十条”及“长江大保护”任务之下，治污不再是单个项目的事情。而是上升至了流域治理、区域治理、系统治理这一层面。由于体现国家意志的特征及多方沟通的优势，央企环保平台的主战场势必聚焦于流域、区域治理。  

环境综合整治和流域治理具有很强的政府属性，需要跨部门、跨区域、跨时间，要做好流域管理，强有力的管理机构、完备的法律保障、协调机制缺一不可。但此前，管理机构缺失、地方政府事权与财权不匹配等问题限制着流域治理的进一步推进，也间接造成了水环境领域PPP模式的快速风靡与衰弱。  

江苏省（宜兴）环保产业技术研究院判断，未来国家肯定会出现更加高效的事权财权科学集约的管理模式，流域管理机构负责事权+央企负责财权，可能成为解决流域管理问题的主流模式。如何获得并分配权力，开展机制创新，形成完备的商业模式，系统解决流域管理问题，还需拭目以待。  

国外流域治理中的主体企业  

国外流域管理经过多年的发展，演变成三种模式，包括水资源理事会、流域委员会、流域管理局三种。其中，水资源理事会模式仅具有建议权，流域委员会具有部分事权，流域管理局则兼具事权与财权，负责开发和管理。流域管理局的角色，对我国的流域治理主体企业有着较强的借鉴意义。  

如美国针对田纳西河成立了美国田纳西河流域管理局，全权处理流域水土资源综合开发利用问题，如控制洪水、改善航运条件、水能发电、恢复植被和控制水土流失等。它既具有政府职能，也具有私人企业组织优点，运行灵活。  

英国针对泰晤士河的治理，也建立了包括泰晤士水务局在内的10个流域水务局，对泰晤士河流域进行统一规划与管理，提出水污染控制政策法令、标准，有充分的治理资金保障，被国际上成为“水工业管理的一次革命”。  

再如新加坡的公用事业管理局（PUB），致力于解决新加坡水资源短缺挑战，与水行业合作共同投资了近50亿美元进行水资源研发，专注于7个细分领域并以宏观目标为导向，解决了本国水资源问题，建立的水科技品牌，培育了强大的水科技产业。PUB在解决方案的品牌化、标准化和创新资源的有机整合就是非常好的借鉴案例。  

环保央企需要建具备哪些能力 

环保产业是典型的服务业性质，本身又带有公益属性和技术属性，所以对于大型企业来说，准确领会未来趋势，把握行业问题和需求，通过优质的服务获得利润至关重要。  

中铁生态提出了“生态环境综合服务商”的目标，中交环保提出了“区域和流域环境治理综合开发服务商和整体解决方案提供商”，长江生态环保集团提出了“生态城市运营商”的概念，综合服务、城市运营也是我国生态文明建设最迫切的需求。这要求央企环保平台建立起自身的核心价值，尤其在合作伙伴的管理方式方面的专业能力建设。目前，环境行业的发展特征和我国的管理方式，各方都要强烈的将项目做大的冲动。而如何形成更加高效、高性价比、有针对性的方案，还需要这类企业进行准确的判断和高效的管理，具备分辨力和决策力。  

以三峡集团为例，三峡能够在整个长江流域跨地域、跨部分、跨行业、跨时间的来思考与实践，能够为解决长期困扰行业的问题提供解决契机。因此从未来发展来看，也应该从调整结构，资源整合和推动创新来布局。  

调整结构就是要和地方政府共同开展政策创新，介入到更大范围的城市发展规划，以环境改善带动城市发展，进而介入到城市发展过程中，从社会发展要效益。  

资源整合，除了整合本行业资源外，农业，水资源，工业园区，土地开发都是产生更大的效益的环节，应当综合运用EOD这样的商业模式开展模式创新。  

技术创新方面，创新动力不足，创新机制不畅，转化推广效率不高更是困扰全行业的问题，长江环保需要利用规模庞大的产业平台，提出更先进高效的解决方案，吸纳先进技术开展实验示范，围绕科学实验-中试验证-示范平台-产业推广的创新链条，结合资本助力及标准制定，推动行业不断的吸纳新兴技术，快速发展和复制，形成长江环保自身的技术特色的创新模式。  

这种创新，对于央企环保平台来说，已不是校企合作或技术专利购买的问题，而是需要构建一个多方互动参与，利益分配合理，创新链与产业链高度融合的创新平台。这方面，荷兰、新加坡、美国都有值得学习的范例。央企平台有资源，也有能力组织这样的创新平台，笔者也期待这类企业能够推动形成新的科技范式，那么后续的发展动力就会源源不断。