网络货运呈爆发式增长！为何说运营模式才是决定其成败的关键？

无车承运人作为一种轻资产、技术密集的业务模式，在行业转型和政策的同步推进下，近3年获得了快速发展，产业形态逐渐清晰。随着2020年网络货运开启，申报更加规范和严格，运营要求更加开放和创新。经过半年的网络货运推动，接下来更关键的是如何运营，如何转化资源产生价值？我们一起来探讨一下。

一、“互联网+”启发模式创新

互联网所带来的技术手段和思维方式，正在深刻影响着社会经济发展与产业格局重塑。在物流领域，更是与产业深度融合，催生出以共享经济、平台经济为代表的商业模式，优化原有交易模式、业务流程，实现了降本增效。

随着新兴企业的积极入局，“互联网+物流”模式得以快速兴起。德勤预计，其将维持两位数的快速增长，直至2025年达到千亿规模。从发达国家市场经验看来，这类企业尚未占据较大的物流市场份额(预计小于10%)，但作为行业的新鲜血液，这些新进入者在资本的助力下，依托其创新的商业模式、积极灵活的市场拓展过程确实对传统物流企业带来一定冲击，也进一步推动了整个物流产业生态的丰富和发展。

拨开“互联网+物流”风口的迷雾，德勤发现，布局“互联网+物流”的企业主要来自两个阵营：一是物流行业的新进入者，其特点是利用互联网技术深入物流业务本身，改变传统作业方式，直接参与行业竞争；二是行业赋能者，其特点是以技术与数据为抓手赋能行业，但不切入物流业务本身。物流行业新进入者：正面出击，颠覆传统商业模式新进入者姿态高调，以全新的服务理念和商业逻辑创新服务链、激活产业链，经过几年角逐与淘汰，模式逐渐清晰：

1）O2O服务模式大行其道，传统企业与新兴企业朝向一致，旨在打造以客户为中心的一站式服务体验;

2） 资源撮合匹配平台不断涌现，改变传统交易模式，促使行业从分散走向集约;

3） 节点生态圈单刀直入，直接把控节点这一核心资源要素，连接连接各方主体与产业，形成跨界协同。

此外，以客户为中心，是互联网时代的服务核心。围绕这一理念，新兴物流企业与传统物流企业均在积极以数字科技重构物流服务全流程，通过线上便捷的业务系统与智能数据分析，提升综合解决方案能力，升级客户体验、履约质量与效率，而现今政策推动的网络货运平台更加催化行业的大升级。

二、美国市场变革经验

80年代的美国市场与当下的国内市场非常相似，政策和产业的协同合作让美国物流行业迎来了快速发展的历史机遇，推动了无车承运人的快速发展。

（1）开放宽松的政策改革80年代美国开始出现国际化倾向，政府出台了一系列物流开放改善政策，如：开放新开车公司准入门槛、开放卡车自主定价、开放跨洲业务、开放不同业务之间的限制、接受无车承运人的业务形态等，给物流业的发展带来了极大的促进作用。

（2）企业管理理念的改变生产企业端开始重视物流管理的战略性，主动改善企业的物流管理体系，JIT、物流外包成为重要手段。物流企业积极建立行业标准，提升精益物流管理，提高运输效率，推出航空物流和多式联运等创新产品。

（3）物流新技术的革新计算机技术被大量应用到物流精益化管理和外包管理中，大幅提高传统物流管理效率。

（4）并购整合，集中度提升政策的大解禁和国际化的市场背景，促进了头部企业通过并购整合提升多元化物流服务能力和规模化扩张。

三、匹配模式平台转型之路

交通部在2016 年开始推动无车承运人试点以来，大量的创新型平台公司进入市场，推动了整个行业的商业模式创新。以**为代表的资源撮合平台不断涌现，通过整合社会化运力资源形成运力池，连接连接货主及货代企业形成订单池，辅以大数据和AI技术进行精准匹配连接，实现物流资源的配置优化，显著提高了存量资产的使用效率。

以公路运输市场为例，平台的出现有望使车辆空驶率从目前的40- 50%下降到20%左右。可以说，平台经济这一互联网时代的典型商业模式正在推动着我国物流行业从分离走向连接、从无序走向集约。

但类似其他行业的互联网平台企业，物流行业的平台企业也面临着盈利性难题，主要的掣肘在于:

其一，平台整合的运力多为外协运力，平台对其的实际控制力和履约服务的质量难以保证，易引发货源订单不稳定的问题；

其二，平台最初多以补贴等方式吸引运力资源加入，并用后市场增值方式来稳定运力资源，但补贴不能持续，平台的用户流量与粘性根本无法保证，后市场服务价值更无从谈起；

其三，交易支付环节未完全打通，延伸服务的价值尚未释放。

面对重重挑战，资源撮合平台正在摸索出一条应对之路，放弃单纯依靠信息匹配的模式，逐步走向重视履约的道路。它们在单纯信息撮合匹配的基础上，打通交易平台，构建交易闭环，释放数据价值，并基于沉淀数据，拓展车后市场与金融等延伸服务，以增强用户粘性。

同时，随着资质的获取探索无车承运人的模式，依托实际场景，构建上下游生态体系，形成完整的履约交付结算链条，承担对合同、资金、货物、运输责任的管控。一些优秀的平台都秉承这一思路，更印证了完整链条的重要意义。在此基础上，再进一步构建高门槛自营运力池，向真正承运的方向发展，也许正是这类原本的“飞单平台”着陆的方式。

四、专注物流链资源整合模式

对于基础物流服务商，另一个拓进的方向是“向上”，构建综合物流解决方案能力，发展合同物流业务。2018年快递业巨头顺丰收购DPDHL大中华区供应链业务，全球最大的船运公司马士基正在推进整体业务转型“ALL IN SUPPLY CHAIN”，无一不体现了这种“向上” 的战略选择。

综合物流解决方案指第三方物流企业基于全球标准化仓储，运输和集成增值服务组件，通过整合内外部单点或多点的物流资源，为企业客户提供高度定制化的综合物流解决方案，利用其行业专业、全球规则和本地知识，直接响应客户物流全渠道全供应链管理和调度的需求。

中国物流市场特有的分散化和复杂的市场结构也对DPDHL的资源整合能力提出了巨大的挑战，其最终的选择为所有野心勃勃的进入者提供了再思考的素材。不管是DHL作为全球合同物流巨擎野心勃勃进入中国市场到最后被收购，还是顺丰多年坚持不懈的向合同物流市场突围尝试，可以看到，客户关系、网络布局、资源整合和专业服务能力对于进入这个市场的企业缺一不可，尤其是在中国合同物流市场“客户为王”的市场生态下，客户资源和原生的客户关系是能在市场占据一席之地的关键。

中国的合同物流市场发展二十多年以来，没有一家真正意义上的跨行业的合同物流巨擎，客户关系导向性的市场商业生态是很重要的原因。

供应链管理是合同物流的更高层级，也是物流发展的终极阶段。物流企业与其客户的合作达到战略高度，服务内容也升级为供应链的整合与优化。此层级既有玩家大多脱胎于大型制造业企业的自建物流，天然具备较长的供应链链条管理与服务能力。

如日日顺前身是海尔集团的企业物流部门，最早是在海尔企业内部搭建起的供应链网络；再如准时达背靠富士康，通过为其提供精益供应链管理服务积累了丰富经验。两家企业在脱离母体、对外扩张的过程中呈现出两种战略聚焦的选择：分销端与供应端。

五、切中枢纽资源开放生态圈模式

区别于前述的物流服务模式和资源匹配模式，一些物流市场的新进入者直接把控节点/枢纽这一物流环节中的核心要素，自下而上整合物流资源。线下建立物流节点，组建一张全国性的“地网”，作为实体骨干基座。传化智联以自建节点的方式整合资源，天地汇等企业则是通过加盟迅速铺开网络。

这类企业以线下网络支持线上交易，通过数字化技术构建由信息和数据组成的一张“天网”，以线上平台连接物流链路上货主、货代、运输公司等需求主体，实现各要素的协同。“天网”与“地网”融合联动，创造了丰富的业务场景和数据积累。节点生态圈企业以此匹配金融、车后市场、信用评级等服务，构建多方共赢共生的生态系统。

对于由线下重资产起家的节点生态圈企业，其发展壮大是全方位、系统性的工程，需要通过不断的探索与创新，迭代、完善、丰富公司的业务发展逻辑，全面提升用户体验，响应市场需求。在此过程中，线下重资产的运营风险始终是必须面对的对手；路港、园区内部与相互之间的复杂构造，物流业务流程环节及数据的整合，也对信息系统及相关基础设施提出了极高的要求——而这本又是它们所不那么擅长的。

六、技术、资源配套模式

在未来的行业发展中，物流服务升级、信息连接与资源协同网络构建、智慧化与智能化是企业需始终关注的三大战略议题。发展服务于全链条的物流规划与服务能力，构建上下游纵向产业协同体系，实现由线性单链协同向大规模网链协同的现代供应链管理服务，是物流行业提升价值创造与实现转型升级的终极目标。在互联网时代，传统的供应链将逐步演变为各环节信息和决策实时同步的数字化供应网络，在整个环节中，金融、支付、电子合同、数据、电子数据、智能硬件、集成系统等都需要参与配套完成，从而衍生专门为平台而服务的商业机会。

物流行业的重构是动态的进程，各阵营企业从不同模式起步，相互渗透、影响。未来，不同的力量将朝着各自的终点前进。

德勤认为，面向未来履约服务与平台生态圈两种可能的终点，携带组网、承运等物流业务基因的玩家将走向核心物流企业的定位，专注于实际的服务履约；而不以物流业务作为主业的企业，如信息平台、技术提供商等，则倾向于打造稳定的盈利模式，以构建生态圈或加入某个平台的形式存在。前者参与行业运行的同时，后者将作为核心业务的补充，占据较小的市场份额，从资源配置效率、运营效率、服务水平和服务成本等角度对物流进行支持与优化。

在这样的发展演进过程中，市场结构也将趋于整合，整合的类型既有沿着产业链横向和纵向的整合，也有传统线下业务和新兴的线上业务之间的相互融合，更有在互联网时代特有的平台化联盟所带来的新兴市场力量。

数据、人工智能和物联网等创新科技横跨物流行业的实体和数字世界，充分实现业务和设备的数字化，继而在数据集成后通过大数据分析挖掘产生洞察，最后以数据反向驱动供应链优化与物流操作自动化，从而构建出一套智能规划、敏捷调度和自动化操作的智慧物流体系和数字化供应链网络，全面提升产业的内部效率提升与外部价值创造。

同时，技术不仅带来了整个物流和供应链运营的优化，更催生了商业模式的创新，物流企业在考虑运营模式创新和升级的同时，更要思考如何利用新技术在不断演进的产业生态中实现真正的商业模式创新，构建起独到、坚实、可持续的竞争优势。

追本溯源，物流的最终目标依然是通过不同的方式和途径，以最高的效率和最低的成本实现物的传递交付。从产业的角度来看，物流作为供应链的最重要一环，其核心还是有效支持企业整体供应链实物流和信息流的高效连接和协同。因此行业内所有的新模式、新技术、新业务，都离不开如何实现或者赋能“物流履约”、如何构建和打通“信息网络”、如何实现“线下资源”的高效利用等关键问题。