极氪可以解决吉利的焦虑吗？

文|智能相对论

作者|leo陈

站在当下,我们若回头看造车新势力们,可能会得出和以往并不相同的看法或观点。

在新的视角里,蔚来、小鹏、理想是国内新势力1．0,这第一个版本几乎没有沉淀,但是有无畏;苹果、小米、滴滴是2．0版本,从移动互联网跨越至万物互联,比1．0更有科技属性和用户基础;而3．0版本里,是一些传统车企走智能电动化,试图与过去一较高下。

抛开BBA先不谈,这次想说的主角是极氪,以及背后的“蓝色巨人”吉利。目前在吉利之下,不仅有向新能源方向转型的几大传统汽车品牌,如吉利、沃尔沃、领克,还有几个全新的电动汽车品牌,如几何、极星和极氪。

因为有着十几个品牌,吉利在外界看起来存在感刷满,哪里都有它的身影。不过,从结果上看,吉利的发展遇到了诸多阻力,主要集中在电动化转型方面。随着极氪的诞生,吉利开始摆出以“电动化+智能化”前行的身份,带给外界全新的印象。

具体去看,吉利在转型之路上遇到哪些问题?“极氪”又怎样去解吉利的焦虑?

船大难掉头,吉利电动化转型遇掣肘

如果一句话概括,过去几年以及2021年初里吉利面对的尴尬,就是此前提到的”电动化“转型不顺利。最能直接衡量这一点的自然是吉利的品牌销量数据:

根据官方披露数据显示,5月总销量96167辆,同比减少约11．6%。而这不是今年的首次销量下滑,今年4月售出数量就已同比下降5%。蝉联自主品牌销冠的吉利,在1月被长安反超后,目前仍没有重回宝座,同事还要应对紧随其后的长城。

对应到吉利的战略层面,是其2015年首次发布的“蓝色吉利行动”折戟:截至2020年,吉利实际销量132万辆,其中新能源车型总销量6．8万辆,占比仅为总销量的5%,这与当初确定的90%目标相差甚远。

其中值得一提的是,在极氪正式出现前,吉利的电动品牌已有后继无力的问题。比如几何、枫叶、极星,都没有太拿得出手的成绩。在吉利的规划中,几何、极星本应该分别攻入中高端市场,但如今两个品牌并没有站稳脚跟。

诚然,在首次“蓝色吉利行动”中,提出90%目标对于主销传统燃油车的传统车企而言,过于“宏大”。不过细想之下,吉利原本或许能做得更好。这几年时间,不单单有转型所带来的的阵痛,在「智能相对论」看来,还有一个现实的弊端存在:

吉利的电动车品牌相对分散,缺少清晰的标签化形象,背后则是复杂的组织架构。

有一条“用户光明法则”,与“黑暗森林法则”相对,非常适合解释这个问题。对于部分行业,无论是线下,还是线上,流量或者说用户都是行业关注的核心,包括汽车行业。在这一点上,互联网企业和传统企业是相通的。

传统车企对于用户也就是消费者的争夺,若在明面上进行,无形中遵循的就是“用户光明法则”:“门店+渠道+品牌”,传统车企能否做好这三个子方向会是成功的关键。对于明面上的打法,大部分传统车企在门店和渠道上其实早已经成熟和稳定,比重最大的变量还是在“品牌”。

在极氪品牌正式出现前,吉利推出的几何、枫叶都不算爆款品牌,而且吉利整体的发展还受到品牌混乱的负面影响。

吉利控股集团的组织架构较为复杂,旗下共有吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利科技集团、吉利新能源商用车集团、铭泰集团五大业务分支。加上枫叶汽车,整车品牌共有十个之多,而其中的新能源品牌还分属不同的集团,相对分散。

不仅如此,这些电动车品牌,尽管它们诞生之初就被赋予各种形象,但其实自身没能摆脱老品牌的影子。比如,几何汽车推出的产品实际上是与帝豪EV“同根生”的油改电产品,它缺乏电动汽车标签的良好建设。这意味着,当消费者谈及时,很难将其与中高端、智能电动化关联起来。

因此,苦心培养这些品牌的电动车形象往往是费力不讨好。加上品牌混乱,产品带给用户的品牌辨识度不够。随之而来的负面效应是,吉利难以将品牌做出产品溢价,难以打造出足够的产品力,失去核心竞争力成为其向电动化转型的掣肘。

不掉头会掉队,吉利需要极氪、需要另起航线

当特斯拉大行其道,造车新势力三家发展如火如荼,多家科技互联网企业入局造车时,吉利发展反而出现诸多问题。如果从前文中提取出对应的关键词,有“品牌混乱”、“组织架构复杂”、“缺少标签化形象”等等。

从问题中去寻找解法,吉利的蓝色梦想此时需要一个新的支点承载。吉利需要一个兼具中高端定位,吉利全资决策灵活,智能纯电型的品牌。在「智能相对论」看来,极氪就是这过程中的产物。

去年,“蓝色吉利行动”被重新规划为两个方向:其一是主攻混合动力为主的节能汽车;其二是主攻纯电动智能汽车,吉利计算组建全新的纯电动汽车公司,正面参与智能电动汽车市场竞争,成立极氪汽车属于这个方向的落地执行。

官方信息显示,这家新公司由吉利汽车、吉利控股集团共同投资,吉利汽车持股51%,吉利控股集团持股49%,由李书福担任董事长、安聪慧出任CEO。从首次“蓝色吉利行动”失败至今,在国内新能源市场上,吉利算是起个大早却赶了个晚集。

因此,在越加关键的时间节点,吉利越需要痛定思痛,不破不立。“极氪是完全独立的品牌,拥有全新的组织架构、团队,会打造全新的产品和商业模式。”安聪慧表示,吉利不希望极氪的推出是存在历史包袱的,因此采取了完全独立的、轻资产的、互联网化的模式运作。

这段话透露出的内容,明显是奔着解决旧疾去的。流程再造的前提是组织再造,极氪“完全独立”,可以跳脱出原本复杂的组织架构,同时避开“品牌混乱”问题。无论是产品规划、销售渠道、营销布局,都可以区别于燃油车业务。在新公司的体系下,去打造一个极致的单品,品牌战略由此变得更加清晰。

上汽集团有过相似做法,初衷也不尽相同。其成立智己汽车,把软件中心独立出来,成立零束公司。在原来的环境中做创新并不容易,还不如从零开始。原先的组织自认为能够转型,但实际很难做到,因为个人利益限制了这种可能性。

而在组织之外,建立新体系去支撑产品,好比构建生态结构,关键一步在于“培土”,然后才能吐露“花苞”。对任何智能电动化品牌来说,“土壤”就是底层系统或者说架构,极氪对应的则是纯电架构SEA浩瀚架构。

早期的架构是车企降本增效的手段,到了用户手中不改变产品功能,所以不管是正向开发还是逆向开发,架构都没那么重要;现在,行业推崇用户定义体验,用户要参与到产品功能开发中去,此时架构的重要性大幅提高。

所以,基于SEA浩瀚架构的极氪应该要能做到两点:一是,产品功能可以更新迭代,同时硬件层面的支撑必不可少;二是,这些功能的更新迭代,可以被用户定义,从而使得汽车快速去响应用户需求。

把第一点延伸到产业层面,是极氪需要加强全产业链垂直整合能力,去支持自身在硬件层面的完备规划,比如在三电系统、自动驾驶、智能网联方面,而这些可以借助吉利“力量”。

把第二点再具体讲:比如,普通用户可以在允许范围内,自己定义车辆的各项参数如功率、加速度、功能品牌等;再比如,汽车可以根据需求实现全生命周期的FOTA。

这样,同一片“土壤”里至少要能开出两朵“花苞”:科技生态和用户生态,分别可以成为极氪的硬实力与软实力。而极氪还需要思考:如何更好地以科技为用户满足体验,如何更好地让用户以科技创造体验,从而实现两个生态深度融合。

让用户定义汽车,如何实现比口号更加重

在互联网出现之前,大多数车企都是“产品思维”。不直接面对用户,而是设计和制造汽车,将其批发给经销商,由经销商售卖给消费者。此后,用户就被扔进了汪洋大海,和车企没有直接的互动。那是也不需要和车企产生互动,只要企业产品力好,就不愁没有人买单。

随着互联网兴起,汽车行业都在思考新型的用户关系。以互联网思维造车,不只是把汽车变成万物互联的载体而已,它的内核其实有极致的“用户思维”。其中,蔚来、理想、小鹏在这一块都具有划时代的意义。

只是现在车企口号喊多了,大家觉得“用户型企业”、“用户定义汽车”、“用户共创”这些词句已经变得稀松平常。「智能相对论」了解到,包括哪吒、威马、智己、极氪在内的品牌,都有围绕“用户定义汽车”做出新战略发布。

而对于极氪,还是回到之前的思考:如何更好地以科技为用户满足体验,如何更好地让用户以科技创造体验。首先,极氪要做好C端抓住用户,一定不是简单地告诉用户“科技能够满足你们的需求”。

如今智能配置越来越高,但用户感知到的智能并没有同步增长,因为智能化是很模糊的,需要想方设法让用户直观体验到到满足自己需求的功能,从而感知到极氪的技术。比如,构建好智能操作系统就是降低用户感知鸿沟的关键,服务于用户有关的交互、服务以及驾驶。

作为一家用户型企业,也要有自己的用户画像,产品功能匹配哪些人群,需要提前去洞察。男性、女性、小孩、老人,性别无疑是最简单、最清晰的标签分类。虽然这种分类过于简单,但是也的确代表最直接的需求。而未来要做的,是如何通过用户挖掘出更多样、更深层的需求。

总而言之,吉利电动化转型遇到了许多问题,而产业从纯粹的新能源渐变至智能汽车时代后,极氪成为吉利背水一战的关键押注。极氪不仅是新公司、新品牌,背后还有着架构、组织、模式等多方面创新。极氪以用户为核心,但怎样进一步挖掘用户需求仍是一个困难的课题。

参考资料:

1、销量下滑/跌落冠军宝座,极氪能否撑起吉利的新能源“野心”．高工智能汽车